За что Вы ТОПы НR-ов любите
Глянув невооруженным взглядом на рынок НR-услуг, становится очевидным, что при высоком интересе, одновременно присутствует высокая степень недоверия к этим специалистам. Подтверждением тому, служит высокая текучесть менеджеров по персоналу в Компаниях (средняя «продолжительность жизни» HR-менеджера в компании составляет до года, за редким исключением свыше двух лет). Повсюду можно услышать взаимные упреки и претензии как собственников к специалистам, так и специалистов к руководителям. Проблема, часто, кроется в неадекватной оценки и ожиданиях двух сторон друг к другу. А еще чаще в полном отсутствии таковой.
Отношения нанимателя и менеджера по персоналу выстраиваются продолжительное время, и развиваются по определенному сценарию. Они могут напоминать развитие отношений двух влюбленных:
- Знакомство (собеседование). В случае положительного решения, говорятся самые замечательные слова и даются самые большие обещания. Гормональная буря. Желание заполучить желаемого кандидата, намерение жить душа в душу. И вот, кажется, что все проблемы будут решены одним махом.
- Цветочно-конфетный период (период адаптации). Первый опыт, первые положительные эмоции и удовлетворение, ожидание бОльшего. Так во взаимном согласии протекают первые месяцы. Каждый стремится продемонстрировать свои лучшие качества.
- Быт (трудовые будни). После окончания «розового периода» общей влюбленности, наступает черед обычной рутины. Вот здесь и наступают первые разочарования и обиды: обещания данные ранее перестают выполняться, совместная жизнь не кажется такой идеальной как представлялась ранее, спихивание ответственности на другую сторону.
- Багаж претензий. Не высказанные вовремя претензии и неудовлетворения накапливаются, формируются в общее недовольство и недоверие. Все чаще взор обращается по сторонам, в поисках более идеального партнера. И постепенно совместная жизнь становится в тягость. И здесь у кого больше хватит терпения.
- Развод (увольнение). Когда багаж претензий становится невыносимо тяжелым, одна из сторон решается разорвать. Либо находит подходящий повод, чтобы это сделать, к примеру конфликт.
Конечно, это такая упрощенная метафора развития отношений, но понаблюдайте за своей Компанией! Возможно, что-то Вам покажется знакомым. Да и с этими «персональщиками» одна проблема: как их оценить? С «продажниками» просто: продал – получил, бухгалтерии просто нужно платить, и даже секретарю легко дать оценку по тому как она улыбается и подает кофе, а вот «персональщики» предоставляют «неоценимую услугу». Результат работы отсрочен во времени, неочевиден, имеет качественные характеристики, а не количественные. Отсюда проблемы.
Литературы по этому поводу написано немало, но ни одна не дает четкого ответа «Как оценить HR-менеджера?». Обобщив ряд статей на эту тему, дадим несколько предложений как же в конце концов «их» оценить. Попытайтесь поставить перед собой несколько вопросов:
1. Как часто в Вашей Компании оценивается работа отдела персонала (ОП) и/или менеджера по персоналу (МПП)?
раз в год |
раз в полугодие |
раз в квартал |
ежемесячно |
никогда |
|
|
|
|
|
2. Что является объектом оценки?
а) показатели процесса? (то, КАК делается)
б) показатели результата (насколько процесс повлиял на эффективность организации или отдельной операции)
3. Что является единицей измерения показателей труда ОП (МПП)?
а) финансовые показатели (максимизация дохода, минимизация расходов, повышение норм прибыли)
б) временные показатели (величины отставания и скорости деятельности)
в) показатели влияния (изменения в поведении работников, клиентов или заказчиков в соответствии с установленными стандартами)
г) отзывы (оценка ОП (МПП) другими отделами, подразделениями, заказчиками, внутренними и внешними клиентами)
Какие из приведенных показателей используются в вашей Компании для оценки деятельности ОП (МПП). Можно отметить несколько.
I Организационные критерии
- добавленная стоимость на одного работника
- прибыль на одного работника
- объем продаж на одного работника
- затраты на одного работника
- добавленная стоимость на единицу затрат на рабочую силу
- другое _____
II Количественные критерии
- процент отсева и текучести кадров
-количество полезных предложений от сотрудников или отдела (группы) развития
- затраты, сэкономленные в результате этих предложений
- количество нарушений дисциплины, опозданий на работу
- другое ______________
III Критерии уровня, оказываемых ОП (МПП)
- среднее время заполнения вакансий
- отношение принятых предложений к выдвинутым
- затраты на рекламу о наборе персонала на один отзыв/заключенный контракт
- количество часов/дней обучения на одного сотрудника
- затраты на дополнительные льготы на одного работника
- измеряемое повышение производительности как прямой результат обучения
- измеряемое повышение показателей труда отдельных работников и экономических показателей организации как прямой результат действия системы оплаты труда
- отношение затрат на ОП (МПП) к прибыли, торговому обороту или добавленной стоимости
- отношение количества работников ОП (МПП) к общему числу работников
- отношение затрат на ОП к бюджету
- другое ___________
IV Критерии достижения поставленных целей
- достижение конкретных целей в работе с персоналом к конкретной дате
- другое _________
V Критерии соглашения об уровне обслуживания
- зафиксированный объем и качество предоставленных услуг ОП (МПП): найм, повышение квалификации, управление дисциплиной и пр.
- время потраченное на подготовку должностных инструкций, положений, оценку или заполнение вакансий
- результаты организованного ОП (МПП) обучения, по мнению участников
- другое ___________
VI Совокупная субъективная оценка
- качество предоставленных советов и услуг, по непосредственным наблюдениям или опыту оценивающего
- обратная связь с линейными менеджерами, выбранными случайным образом (либо целенаправленно по заданным критериям)
- способность работать в команде в качестве делового партнера
- качество сопроводительных советов и услуг по осуществлению основных рекомендаций, степень, в которой предложения, в конечном итоге сработали
- скорость ответа на запрос о консультациях или услугах
- консультации и услуги, которые значительно повышают качество и показатели труда
- другое ________
VII Критерии удовлетворенности работников
- степень удовлетворенности системой оплаты и доходами
информированность по важнейшим вопросам
- возможность обучения и развития
- насколько последовательно реализуется стратегия в отношении персонала
- удовлетворенность атмосферой и стилем управления в целом в организации
- другое _________
4. В чем выражается оценка работы ОП (МПП)?
а) похвала
б) благодарность
г) денежная премия
д) немонитарное вознаграждение
е) дополнительные льготы, повышение статуса
ж) другое ________
5. В случаях материального вознаграждения (премирования), каков размер в процентом отношении к ежемесячному окладу?
а) 10%
б) 30%
г) 50%
д) 100%
е) другое ________
Ответив на предложенные вопросы, Вы сможете построить систему оценки и мотивации сотрудников отдела персонала на своем предприятии. Помните золотое правило: «Что поощряете, то и получаете».
Есть еще один «подводный камень»: ответьте: «Работа менеджера по персоналу творческая или регламентная? Чего больше в ней: интуиции и креатива, или стандартов и правил?» Наверняка, первые варианты в большей степени присуще данной функции. И как возникают сложности с оценкой произведений искусств, так и нет одного правильного подхода в его оценке. Но это не значит, что нужно всех менеджеров по персоналу записать в категорию «священных и неприкасаемых коров», но необходимо помнить, что конечной целью работы сотрудника является повышение эффективности и прибыльности предприятия. И мотивацией нужно заниматься не только HR-менеджеру, но и его собственной оценкой и мотивацией в пору заняться руководителю.
Все изложенное является субъективной точкой зрения автора.
Арсений Володько Психолог в Минске, гештальт-терапевт, онлайн психологические консультации по всему миру, супервизор, тренер и hr-консультант