КАТАЛОГ СТАТЕЙ.
Авто и Мото (2082)
Бизнес (6345)
Дом, семья, дети (4269)
Досуг и Юмор (674)
Еда (832)
Здоровье (3964)
Искусство (1676)
Компьютеры и Интернет (4285)
Мода, стиль (1655)
Наука (1634)
Образование (1346)
Общество (3045)
Окружающий мир (794)
Промышленноcть, оборудование (1974)
Связь (479)
Секс, любовь, отношения (960)
Спорт (935)
Справочная информация (270)
Страны, путешествия (1843)
Строительство и ремонт (7579)
Транспорт и логистика (467)
Руководитель проекта наблюдает такую ситуацию. Взяв на работу нового менеджера, введя его в курс дела, отправляет, что называется работать «в поля». Новый менеджер появляется в офисе только к концу дня, весь день он посвящает работе с клиентами на местах. В конце дня, взяв очередную порцию рекламы, заполнив нужные отчеты и бумаги, снова и снова отправляется пополнять клиентскую базу. И через месяц другой при таком подходе у менеджера есть определенные результаты, у него появляется свой объем продаж и это уже можно назвать неким результатом работы с клиентами. Через пару месяцев, менеджер уже реже выезжает на встречи с клиентами, слегка «остывает» в работе и что называется, становится более матерым. Холодные звонки выполняются им реже, а через короткое время он и вовсе оседает только в офисе.
Большинство руководителей видит в данной ситуации только одно – человек обленился и не хочет работать. Да и такое имеет место быть, но, наверное, не со всеми, стоит посмотреть на ситуацию не только под таким углом. Созревает ситуация для конфликта и как правило руководитель перекладывает всю вину только на подчиненного, считая его лентяем.
Но ведь это не всегда так! Если менеджер получает стабильные результаты продаж в течение длительного периода, это говорит и о том, что в его работе произошли качественные перемены к лучшему. Он стал меньше ошибаться, суетиться и многое уже умеет сделать наверняка. Такое положение дел у подчиненного является только плюсовой стороной для руководителя.
В этой ситуации большинство руководителей делает главную ошибку. От чего-то, не желая вникнуть в ситуацию, они просто начинают прессинговать против этого менеджера. Но ведь объем его продаж не упал, он по-прежнему производить нужное количество качественной работы. Менеджер в свою очередь, находит такое положение дел не справедливым, что приводит к не - пониманию, и у него появляются первые вопросы. За что? А чего от меня хотят?
В чем же проблема? Как придать данной ситуации более разумное развитие? Какими способами повлиять на менеджера, чтобы развить в нем желание двигаться вперед? Ведь в процессе участвуют две стороны и взаимные претензии не дают выигрышных баллов ни одной из сторон. Конфликт со временем разрастается и приводит к его типичному, на сегодня разрешению – люди перестают сотрудничать, а через какое- то время и вовсе расстаются, добавляя, друг другу только стресс и разочарование. Финал – увольнение менеджера, поиск новых кадров, текучка и не выносимая для работы обстановка.
Решение лежит на поверхности, а мы его просто в силу инерционного мышления не хотим замечать. Все, что стоит сделать в этой ситуации это только слегка «притормозить», обратить внимание на всех участников процесса и сделать необходимые выводы. А причина такого «остывания» подчиненных во многом зависит от руководителя. Как ни приятно признать, но в большинстве случаев это так.
Хотите доказательств моего утверждения? Вот они.
Ведь любой процесс, который происходит, это процесс взаимных отношений людей и подчиненные не вольно теряют интерес к делу, начинают «табанить» только потому, что не видят качественного развития действий у тех, кто руководит процессом. У многих из нас имеется опыт огромного подъема энтузиазма и желания работать, когда есть лидер, не руководитель, а именно лидер. Лидер это всегда целеустремленность, огромное желание двигаться вперед, добиваться желаемого результата. Большинству людей именно это нравится в тех, кто устремляет нас к достижению цели. Именно это создает огромный подъем энергии в желании делать свое дело, ведь большая масса людей не настолько глупа и ленива, а истинные мотивы поведения лидеров оцениваются ими в основном правильно.
Простой вывод напрашивается в такой ситуации, если есть желание сохранить поступательное движение вперед у подчиненных, необходимо и самому руководителю достаточно серьезно развиваться профессионально. Ведь командно-административная система давно доказала свою ограниченность в возможности развивать перспективу. А в том, что большинство людей увидит создаваемую интересную перспективу и без сомнения захочет в этом принимать участие, нет сомнений. К сожалению, у многих руководителей нет видимых результатов в обретении новых профессиональных качеств. Кто из руководителей может сказать своему подчиненному, что за этот год (месяц, неделю) я, к примеру, улучшил вот такие свои профессиональные качества. И вполне резонно может спросить подчиненного, а почему ты не развиваешь свои результаты к лучшему? Посмотреть на возражения подчиненного после таких аргументов, захочется очень многим.
Но ведь таких примеров очень мало в нашей жизни, а это очень печально. Так с чего же будут «гореть глаза» у ваших подчиненных, господа руководители, как им объяснить самим себе то, что он видят каждый день? И где они найдут мотивацию к большему действию, если нет ее у руководителя?
И, наверное, главные вопросы. Как развитие руководителя будет мешать процессу, которым он руководит? И как помогает двигаться вперед «бронзовеющая» уже при жизни организация? Пологаю, что и заинтересуются этой статьей не руководители, только потому, что у большинства из них уже есть 200% уверенности, что именно с подчиненными дело обстоит не так! А так ли это на самом деле? И кто выигрывает от такого положения дел?
www.karieralider.ru/book.html
