Case-интервью: за и против

В последнее время в среде hr-менеджеров весьма распространена такая методика оценки кандидатов, как ситуативное, или case-интервью. Соискателю предлагается определенная смоделированная ситуация, часто с заложенной проблемой или предполагающая несколько путей решения. Задача соискателя – оценить ситуацию и описать свое поведение в ней, эффективные пути решения.

Ситуативное интервью имеет ряд своих особенностей и преимуществ перед традиционными способами оценки кандидатов, главное из которых – снижение риска получения социально-желаемого ответа. С другой стороны, кейсы помогают проверить не только важные профессиональные навыки кандидата, мотивацию, честность, ответственность. Простор для применения достаточно широк!

Типовые кейсы для различных профессий подробно описаны у Светланы Ивановой в книге «Искусство подбора персонала: как оценить человека за час». На те же ситуативные вопросы ссылаются и другие авторы учебников и пособий для менеджеров по персоналу. Немало их в сети Интернет на hr-порталах и работных сайтах.

На практике же доводилось наблюдать двоякое отношение к этой методике.

1.    Восторженное. Не надо думать. Кого выбираем? Секретаря? Что тут написано про них? Ищем в любом поисковике по ключевым словам и находим стандартные вопросы: «У Вас одновременно звонят три телефона. Ваши действия». Распечатываем, добавляем поля для ответа и предлагаем соискателю.

Категорически не верный путь! Во-первых, кейсы – это интеллектуальная собственность. Нарушение авторских прав преследуется по закону. У Ивановой сказано: «Никакая часть …книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами».

Во-вторых, соискатели тоже готовятся к собеседованиям и читают не только работные сайты, но и специальную литературу. В любом книжном магазине можно найти массу литературы для менеджеров по персоналу и соискателей. Можно скачать типичные кейсы из сети Интернет, как и ключи к их решению. Разумеется, эффективность рассматриваемой оценочной методики сводится к нулю. Да и у соискателей частенько возникает эффект дежавю: когда на пяти собеседованиях подряд на похожие должности менеджеры по персоналу задают одни  и те же вопросы, складывается не всегда хорошее впечатление: неужели у всех компаний проблемы с выбором поставщика канцтоваров и доставкой обедов в офис?

2.    Отрицательное. Некоторые hr-менеджеры не используют кейсы, мотивируя это тем, что в смоделированной, оторванной от жизни ситуации практически всегда недостаточно информации для ее адекватного решения. Разумеется, в этом есть доля истины. У каждой компании своя корпоративная культура, свои стандарты. В том же кейсе о трех телефонах не хватает данных о том, какие это звонки – внутренние или внешние, есть определитель номера или нет, есть ли режим ожидания на мини-атс или нет. В соответствии с этими данными и корпоративной культурой компании и решается данный кейс. Для одного работодателя принципиально важно, чтобы секретарь сначала ответил директору на внутренний звонок, в другой – чтобы при этом не упустил звонок клиента или сотрудника налоговой. В личной же практике доводилось наблюдать, что на решение похожего кейса соискательницам предлагалось две маленькие строчки на листе с распечаткой.

Из личных наблюдений: человек с опытом работы на определенной позиции быстро определит, какой именно информации не хватает и предложит несколько вариантов ее решения, ссылаясь на похожие ситуации из личного опыта или из опыта коллег. В личной практике проведения case-интервью такой разноплановый и неоднозначный подход к решению кейсов представляет наибольшую ценность: важно, чтобы кандидат не только описал свое поведение в заданной ситуации, но рассмотрел несколько вариантов решения. Важен не только ответ и логика решения и сам подход к ситуации.

И все же, применять кейсы в работе или нет? И откуда их брать? Если hr-менеджеру комфортно работать с этой методикой оценки, есть практика и наработки – да, использовать можно и нужно наравне с другими традиционными методиками. Если работа ограничивается ксерокопированием чужих разработок, а времени и желания разрабатывать собственные кейсы нет, лучше отказаться от них.

Для менеджеров по персоналу, активно использующих ситуативное интервью в практике подбора сотрудников, есть неисчерпаемый источник кейсов – общение с сотрудниками компании, соискателями и коллегами по профессии.

Пример: в каждой профессии есть свои типовые проблемные ситуации. Можно зайти на любой форум бухгалтеров или секретарей, менеджеров по персоналу или продажников, выяснить, какие рабочие и профессиональные проблемы они обсуждают. Перерабатываем ситуацию, убираем лишние детали, адаптируем под стандарты компании и используем в работе.

Другой источник – соискатели. Эйчары активно общаются с кандидатами лично, по телефону, по скайпу и электронной почте. За время работы выслушивают множество самых разных историй из профессионального опыта соискателей. И часто приводятся интереснейшие примеры, которые можно использовать в работе. Разумеется, честный менеджер по персоналу не будет пересказывать ситуацию, не переработав ее полностью. Разглашать чужие тайны нельзя. Вот как можно это сделать:

Соискатель, отвечая на вопрос о причинах поиска работы, не слишком хорошо отзывается о бывшем работодателе: «Работая в компании XXX мне в течение короткого времени удалось договориться о поставках резиновых сапог в магазины Московского региона. Намечалась крупная сделка, которую сорвал производитель, так как не смог в назначенные сроки реализовать товар в необходимом и весьма не малом объеме».

Практически готовый кейс для менеджера по продажам! Меняем сапоги на шпингалеты, Москву на любой другой крупный город, розничные магазины на рынок.

Прекрасный кейс на ответственность и способность решать проблемные ситуации, согласовывать собственные действия с работой и возможностями производителя. Вопросы к кейсу типичные: кто виноват? И что можно предпринять в этой ситуации?

Еще один источник – собственная любознательность и наблюдательность эйчара. Мы часто общаемся с коллегами по работе – настоящей и прошлой, встречаем самых разных руководителей и исполнителей,  оцениваем ситуации из собственного прошлого опыта.

Многим коллегам из hr-сферы наверняка знаком тип руководителя, который уезжая в отпуск или уходя на больничный, делает рассылку по электронной почте компании:  «С такого-то числа этого месяца буду в отпуске. По рабочим вопросам доступен на мобильном».  Далее номер телефона и адрес электронной почты. Здесь и перерабатывать ничего не нужно! Кейс можно предложить как менеджеру по персоналу, так и управленцу. Что выясняем? У руководителя: какой стиль руководства ему ближе? Кандидат может ответить двояко – либо признает, что руководитель относится ответственно к своей работе, либо охарактеризует его как слабого управленца, не способного делегировать полномочия и ответственность подчиненным, не способного в достаточной мере мотивировать людей на эффективную работу в свое отсутствие. Патерналистский стиль руководства приветствуется не везде, как не во всех компаниях линейные руководители пользуются правом определять политику в своем отделе по собственному усмотрению.

Прекрасно, если кандидат озвучит обе точки зрения на эту ситуацию, определит стиль управления, который ему ближе и добавит как недостающую информацию по кейсу и подкрепит примерами из собственной практики руководства.

Итак, использование кейсов для оценки кандидатов предполагает не только избирательность и тщательный отбор предполагаемого материала, но и творческий подход к этой методике. Для того, чтобы использовать case-интервью, менеджер по персоналу должен развивать наблюдательность, проявлять интерес к профессиональным областям, в которых ищет сотрудников, проявляя этичность и порядочность. И еще уметь комбинировать рассматриваемую методику с другими способами оценки кандидатов. Только тогда работа над конкретной вакансией будет интересной и максимально эффективной.