Удалите свой самый популярный продукт. Сможет ли бизнес заработать больше?

Представьте, что завтра вы заходите в свой бизнес и делаете то, что кажется абсолютно нелогичным.

Вы убираете продукт, который продаётся лучше всего.

Не самый дорогой.

Не самый сложный.

Не тот, который давно хотелось закрыть.

А именно главный хит продаж.

Тот самый товар или услугу, который приносит больше всего заказов.

Именно его вы удаляете из ассортимента.

Первое ощущение будет почти физическим:

«Я что, сам отказываюсь от денег?»

Но теперь представьте другой сценарий.

Через три месяца вы обнаруживаете, что прибыль выросла.

Клиентов стало меньше.

Заказов стало меньше.

Работы стало меньше.

А денег осталось столько же или даже стало больше.

Как такое возможно?

Очень просто.

Популярный продукт и прибыльный продукт — не всегда одно и то же.

И сегодня мы проведём эксперимент, который может заставить вас совершенно иначе посмотреть на собственный ассортимент.

Какой ваш продукт продаётся чаще всего?

Не думайте долго.

Назовите его.

Это может быть конкретный товар, услуга, тариф, пакет, процедура, блюдо, курс, консультация или любой другой продукт.

Теперь ответьте на второй вопрос:

Сколько чистой прибыли он приносит с одной продажи?

Не выручки.

Не денег, которые клиент перевёл.

Именно прибыли.

Здесь многие предприниматели начинают сомневаться.

Потому что они прекрасно знают:

«Этот товар продаётся лучше всех».

Но не всегда знают:

«А сколько мы реально на нём зарабатываем?»

И это уже первая проблема.

Представим два продукта.

Первый продаётся 500 раз в месяц по 1 000 рублей.

Выручка — 500 000 рублей.

Второй продаётся всего 80 раз по 4 000 рублей.

Выручка — 320 000 рублей.

На первый взгляд первый продукт явно сильнее.

Он приносит больше денег.

О нём спрашивают чаще.

Его покупают постоянно.

Он занимает большую часть продаж.

Предприниматель делает вывод:

«Вот наш главный продукт».

Но теперь посмотрим глубже.

На первый продукт уходит много упаковки, доставки, ручной работы, поддержки, возвратов и времени сотрудников.

После всех расходов с одной продажи остаётся, например, 100 рублей.

500 продаж дают 50 000 рублей прибыли.

У второго продукта после расходов остаётся 2 000 рублей.

80 продаж дают 160 000 рублей прибыли.

И внезапно самый популярный продукт оказывается самым слабым по экономике.

Это особенно важно для малого бизнеса.

Представьте, что продукт продаётся прекрасно.

Но каждый заказ требует:

переписки;

консультации;

индивидуального расчёта;

подготовки;

упаковки;

доставки;

исправлений;

дополнительных вопросов;

послепродажного обслуживания.

На один заказ уходит час.

500 заказов — это 500 часов.

Фактически бизнес получает не просто продажи.

Он получает 500 часов занятости.

Теперь другой продукт.

80 заказов.

На каждый уходит 20 минут.

Это около 27 часов работы.

Вот почему один показатель — количество продаж — может полностью исказить картину.

Иногда предприниматель гордится продуктом, который просто очень эффективно создаёт ему работу.

Но не прибыль.

Потому что они дают ощущение безопасности.

Есть продукт, который покупают.

Значит, рынок его хочет.

Значит, бизнес работает.

Значит, нужно просто продавать его ещё больше.

И предприниматель начинает строить вокруг него всё остальное.

Больше рекламы.

Больше запасов.

Больше сотрудников.

Больше производства.

Больше складских площадей.

Больше контента.

Больше скидок.

Больше закупок.

Появляется настоящая машина по продаже одного продукта.

А потом выясняется, что вся эта машина приносит гораздо меньше денег, чем казалось.

Не нужно пока ничего менять.

Просто представьте:

завтра этот продукт исчезает.

Его больше нельзя заказать.

Что произойдёт?

Запишите первый ответ.

«Мы потеряем половину выручки».

«Клиенты уйдут».

«Нам нечем будет заменить продажи».

«Сотрудники останутся без работы».

«Конкуренты заберут клиентов».

А теперь задайте второй вопрос:

«Что из этого действительно произойдёт?»

И вот здесь начинается настоящий анализ.

Возможно, часть клиентов купит другой продукт.

Возможно, кто-то перейдёт на более дорогой вариант.

Возможно, часть спроса вообще не исчезнет, а просто перераспределится.

А возможно, вы обнаружите, что клиенты покупали этот продукт только потому, что он был самым дешёвым.

Это ключевой момент.

Если вы убираете продукт, вы не обязательно уничтожаете спрос.

Вы можете перенаправить его.

Допустим, у вас есть три варианта:

Базовый — 1 000 рублей.

Стандартный — 2 500 рублей.

Премиальный — 5 000 рублей.

Больше всего продаётся базовый.

Почему?

Потому что он дешёвый.

Если его убрать, часть покупателей уйдёт.

Но часть может выбрать стандартный.

И тогда возникает интересная ситуация.

Продаж стало меньше.

Средний чек вырос.

Обслуживать клиентов проще.

Прибыль может оказаться выше.

Конечно, это не универсальное правило.

Именно поэтому нужен эксперимент.

Есть предприниматели, которые прочитают такую идею и завтра удалят половину каталога.

Так делать не стоит.

Сначала нужно разобраться.

Для каждого продукта посмотрите:

Выручку.

Валовую прибыль.

Чистую прибыль.

Время на производство или обслуживание.

Стоимость привлечения клиента.

Количество возвратов.

Количество обращений в поддержку.

Повторные покупки.

Средний чек.

Влияние продукта на продажи других товаров.

Последний пункт особенно важен.

Потому что продукт может быть малоприбыльным сам по себе, но приводить клиентов, которые потом покупают что-то ещё.

Тогда удалять его только по одному показателю нельзя.

Представьте кофейню.

Клиент приходит за недорогим напитком.

Но вместе с ним покупает десерт.

Потом завтракает.

Потом заказывает обед.

Сам напиток может приносить небольшую прибыль.

Но он создаёт повод прийти.

То же самое происходит в самых разных бизнесах.

Недорогая консультация может привести к большому проекту.

Базовая услуга — к расширенному обслуживанию.

Простой товар — к повторным покупкам.

Поэтому перед удалением хита нужно задать вопрос:

«Он действительно плохой продукт или он выполняет другую функцию?»

Это не обязательно тот же самый хит.

Возможно, у вас есть продукт, который продаётся средне, но забирает огромное количество времени.

Клиенты постоянно задают по нему вопросы.

Просят индивидуальные условия.

Требуют срочности.

Возвращают.

Переделывают.

Сравнивают.

Торгуются.

Он постоянно создаёт какие-то исключения.

И всё это может быть незаметно в обычной таблице продаж.

Потому что там написано:

«За месяц продано 70 штук».

Выглядит неплохо.

Но если за этими 70 продажами стоят десятки часов ручной работы, экономика становится другой.

Это неприятная формулировка.

Но иногда очень точная.

Предприниматель может говорить:

«У нас много заказов».

А потом:

«Мы ничего не успеваем».

«Сотрудники перегружены».

«Я постоянно на связи».

«Прибыль почему-то не растёт».

«Чем больше продаём, тем больше работы».

Это классический сигнал.

Рост количества заказов не всегда означает рост качества бизнеса.

Если каждый новый заказ требует почти столько же ручного труда, бизнес может просто увеличивать свою загрузку.

А предпринимателю кажется, что он масштабируется.

Представьте услугу.

На неё огромный спрос.

Клиенты готовы покупать.

Но каждый заказ требует личного участия владельца.

Пока заказов десять — всё отлично.

Двадцать — терпимо.

Тридцать — тяжело.

Пятьдесят — предприниматель перестаёт спать.

И тогда возникает парадокс:

чем успешнее продаётся продукт, тем хуже становится жизнь владельца.

В такой ситуации есть несколько вариантов.

Поднять цену.

Изменить формат.

Стандартизировать услугу.

Передать часть работы.

Ограничить количество заказов.

Создать другой продукт.

И иногда действительно отказаться от самого популярного варианта.

Если удалять хит полностью страшно, начните мягче.

Сократите его доступность на 30%.

Не обязательно убирать продукт.

Можно:

уменьшить рекламу;

ограничить количество слотов;

перестать предлагать его первым;

убрать его из некоторых каналов;

перенаправить внимание на более прибыльный вариант.

А затем посмотреть, что произойдёт.

Сколько продаж исчезнет?

Сколько перейдёт на другие продукты?

Как изменится средний чек?

Как изменится загрузка?

Как изменится прибыль?

Это уже намного более полезный эксперимент, чем простое:

«Давайте попробуем продавать больше».

Прекрасно.

Вы получили важную информацию.

Но не спешите возвращать продукт полностью.

Спросите себя:

«Почему они хотят именно его?»

Цена?

Удобство?

Простота?

Привычка?

Функциональность?

Результат?

Отсутствие альтернативы?

Ответ может подсказать, как переработать продукт.

Например, клиенту не нужен именно старый тариф.

Ему нужен тот уровень цены и простоты, который он в нём находил.

Значит, можно создать новый вариант с лучшей экономикой.

Это особенно интересный сценарий.

Допустим, у вас есть услуга, которая продаётся хорошо, но требует слишком много ручной работы.

Вместо полного отказа можно изменить её формат.

Сделать более стандартизированной.

Убрать индивидуальные элементы.

Ограничить количество правок.

Изменить сроки.

Увеличить цену.

Добавить самостоятельную часть для клиента.

Получается уже другой продукт.

Он может продаваться реже.

Но каждая продажа становится значительно выгоднее.

Иногда лучший способ избавиться от плохой экономики — не закрыть продукт, а перестроить её.

Есть ещё одна причина провести этот эксперимент.

Зависимость.

Если 60–70% оборота создаёт один продукт, бизнес становится уязвимым.

Изменились цены на сырьё — проблема.

Появился сильный конкурент — проблема.

Изменился спрос — проблема.

Продукт стал сложнее производить — проблема.

Появился новый тренд — проблема.

И самое неприятное:

предприниматель может слишком поздно заметить, насколько сильно бизнес зависит от одной позиции.

Поэтому иногда полезно специально представить её исчезновение.

Не для того, чтобы обязательно удалить.

А чтобы проверить:

«Что у нас останется?»

Вот хороший домашний эксперимент.

Возьмите весь ассортимент.

Не анализируйте его сразу.

Просто посмотрите.

И отметьте продукты, которые:

— продаются редко;

— требуют много ручной работы;

— имеют низкую маржинальность;

— создают много вопросов;

— часто возвращаются;

— требуют постоянного контроля;

— плохо сочетаются с остальным бизнесом.

Теперь посмотрите, сколько таких позиций.

Возможно, вы обнаружите удивительную вещь.

Большая часть сложности бизнеса создаётся небольшой частью ассортимента.

И тогда рост может начаться не с добавления нового продукта.

А с удаления старого.

Потому что создание даёт ощущение прогресса.

Новый продукт — интересно.

Новая услуга — интересно.

Новый тариф — интересно.

Новая акция — интересно.

Удаление — кажется потерей.

Предпринимателю психологически проще сказать:

«Давайте добавим ещё один вариант».

Чем:

«Давайте признаем, что этот вариант больше не нужен».

Но зрелый бизнес иногда растёт именно через отказ.

Не всё, что когда-то было хорошей идеей, обязано существовать вечно.

Для своего самого популярного продукта посчитайте:

Сколько он приносит выручки?

Сколько приносит прибыли?

Сколько часов требует?

Сколько стоит его обслуживание?

Сколько клиентов приходит именно ради него?

Сколько из них покупает что-то ещё?

Что произойдёт с этими клиентами, если продукта не станет?

Каким продуктом его можно заменить?

А затем представьте три сценария.

Ничего не меняем.

Посмотрите, какой будет прогноз по прибыли и загрузке.

Продукт остаётся, но становится дороже.

Посмотрите, сколько клиентов может уйти и что произойдёт с прибылью.

Посмотрите, куда может перераспределиться спрос.

И вот тогда вы получите уже не эмоциональное:

«Мы не можем отказаться от хита».

А три реальные бизнес-модели.

Иногда предпринимателю кажется, что главная проблема бизнеса — недостаточно продаж.

Он хочет больше клиентов.

Больше заказов.

Больше рекламы.

Больше оборота.

Но после такого эксперимента может выясниться, что проблема совершенно другая.

Бизнес не умеет зарабатывать достаточно на уже существующих клиентах.

Ассортимент слишком сложный.

Низкомаржинальные продукты занимают слишком много времени.

Предприниматель продаёт то, что проще всего продать, а не то, что выгоднее всего развивать.

И тогда следующий шаг — не увеличение продаж.

А улучшение структуры бизнеса.

Теперь представьте, что ваш бизнес должен стать прибыльнее на 30%.

Но вам запрещено:

увеличивать количество клиентов;

поднимать рекламный бюджет;

увеличивать рабочий день;

нанимать новых сотрудников.

Что останется?

Изменить цены.

Убрать невыгодные продукты.

Увеличить средний чек.

Сократить расходы.

Изменить продуктовую линейку.

Перевести клиентов на более выгодные варианты.

Упростить процессы.

Увеличить повторные покупки.

Вот тогда предприниматель начинает видеть бизнес не как бесконечную гонку за количеством продаж, а как систему, в которой каждая продажа должна иметь смысл.

Это, пожалуй, самая сложная мысль.

Предприниматель привык считать:

больше продаж — хорошо;

меньше продаж — плохо.

Но правильнее:

больше прибыльных продаж — хорошо.

Меньше невыгодных продаж — тоже хорошо.

Меньше ручной работы при той же прибыли — хорошо.

Меньше клиентов при большей маржинальности — иногда прекрасно.

Меньше ассортимента при более понятном выборе — может быть огромным преимуществом.

Поэтому иногда лучший вопрос для бизнеса звучит не:

«Как продать больше?»

А:

«Какие продажи нам вообще нужны?»

И этот вопрос способен полностью изменить стратегию компании.

Выберите один продукт.

Тот самый.

Ваш хит.

И на листе бумаги напишите:

«Если этого продукта не будет через год, что произойдёт с моим бизнесом?»

Не отвечайте сразу.

Разберите последствия.

Какие клиенты уйдут?

Какие останутся?

Что они купят вместо него?

Какие расходы исчезнут?

Сколько времени освободится?

Какие сотрудники будут нужны?

Что произойдёт с прибылью?

Какие другие продукты получат больше внимания?

Какие новые возможности появятся?

А потом задайте последний вопрос:

«Если бы этого продукта не существовало сегодня, создал бы я его заново?»

Если ответ «нет» — это очень серьёзный сигнал.

Возможно, вы продолжаете продавать его только потому, что когда-то он оказался успешным.

А успех прошлого не гарантирует, что продукт остаётся правильным для бизнеса сегодня.

А смелость отказаться от старого.

Не ради красивой стратегии.

Не ради модного минимализма.

Не ради того, чтобы сказать:

«Мы избавились от 20 позиций».

А ради простой цели:

оставить в бизнесе то, что действительно создаёт деньги, ценность и возможность расти.

Самый популярный продукт может оказаться вашим главным активом.

А может оказаться вашим главным ограничением.

И узнать это можно не по ощущениям.

Не по количеству лайков.

Не по числу заказов.

Не по фразе «его все любят».

А по цифрам.

По времени.

По прибыли.

По повторным покупкам.

По нагрузке.

По тому, куда ведёт клиента этот продукт дальше.

Поэтому не спешите завтра удалять своего лидера продаж.

Сначала проведите эксперимент.

Представьте, что его уже нет.

А потом посчитайте, что вы потеряете.

И что, возможно, наконец получите взамен.

Потому что иногда самый прибыльный шаг предпринимателя выглядит совершенно нелогично:

продать меньше — чтобы заработать больше.