У вас слишком много способов заработать: почему бизнес иногда теряет деньги из-за избытка возможностей

Кажется, что у бизнеса может быть только одна проблема: мало способов заработать деньги.

Поэтому предприниматели постоянно ищут новые возможности.

Добавить ещё одну услугу.

Запустить новый продукт.

Начать работать с другой аудиторией.

Открыть новое направление.

Добавить новый канал продаж.

Предложить корпоративным клиентам.

Выйти в другой город.

Начать продавать что-то ещё.

На первый взгляд логика железная:

чем больше способов заработать, тем выше доход.

Но существует парадокс.

Иногда бизнес начинает зарабатывать меньше именно после того, как получает слишком много возможностей.

Потому что каждая новая возможность требует внимания.

Новый продукт нужно разработать.

Новую услугу — описать и продать.

Новое направление — протестировать.

Новых клиентов — обслужить.

Новый канал — контролировать.

Новых сотрудников — обучить.

Новые процессы — организовать.

В результате предприниматель получает не больше бизнеса.

Он получает больше незавершённых задач.

И постепенно возникает ситуация, когда компания вроде бы делает всё, но ни одно направление не получает достаточно внимания, чтобы стать действительно сильным.

Поэтому сегодня предлагаем провести необычный эксперимент:

на 30 дней запретите своему бизнесу запускать что-либо новое.

Никаких новых продуктов.

Никаких новых услуг.

Никаких новых направлений.

Никаких «а давайте попробуем ещё вот это».

Только существующий бизнес.

И посмотрите, что произойдёт.

Потому что новое создаёт ощущение движения.

Когда вы придумываете новый продукт, кажется, что вы развиваетесь.

Когда обсуждаете новый рынок — появляется энергия.

Когда находите новую идею — возникает ощущение перспективы.

Когда начинаете новый проект — кажется, что впереди большие возможности.

А работа с существующим бизнесом часто выглядит гораздо скучнее.

Разобраться с одной проблемой.

Улучшить старый продукт.

Вернуть бывшего клиента.

Упростить процесс.

Поднять эффективность.

Проверить расходы.

Обучить сотрудника.

Пересмотреть условия.

Это не так вдохновляет.

Но именно здесь может находиться огромный резерв денег.

Потому что предприниматель часто ищет следующую возможность раньше, чем использует предыдущую.

Допустим, у компании есть пять направлений.

Первое приносит 40% прибыли.

Второе — 25%.

Третье — 20%.

Четвёртое — 10%.

Пятое — всего 5%.

Предприниматель видит пятое направление и думает:

«Нужно его развивать».

Но почему?

Если на него направить больше времени, рекламы и сотрудников, оно действительно станет прибыльнее?

Или оно просто начнёт потреблять ещё больше ресурсов?

Иногда гораздо выгоднее задать другой вопрос:

«Что произойдёт, если мы перестанем заниматься этим направлением вообще?»

Именно этот вопрос предприниматели задают себе слишком редко.

Представим, что новый продукт принёс за месяц 500 000 рублей выручки.

Звучит отлично.

Но для его запуска потребовались:

• дополнительная реклама;

• новый сотрудник;

• упаковка;

• логистика;

• техническая поддержка;

• дополнительные переговоры;

• время владельца.

После всех расходов осталось 30 000 рублей.

При этом существующий продукт мог принести дополнительные 150 000 рублей прибыли, если бы предприниматель потратил это же время на его развитие.

Получается странная ситуация.

Новый продукт увеличил выручку, но одновременно уменьшил потенциальную прибыль бизнеса.

Именно поэтому смотреть только на оборот опасно.

Когда предприниматель говорит:

«Давайте запустим ещё одну услугу»,

он обычно считает её потенциальную выручку.

Но почти никто не считает стоимость внимания.

А внимание владельца ограничено.

Время сотрудников ограничено.

Бюджет ограничен.

Количество клиентов, которых можно качественно обслужить, ограничено.

Даже количество решений, которые предприниматель способен принять за день, ограничено.

Поэтому новая возможность конкурирует не только за деньги.

Она конкурирует за ресурсы с тем, что бизнес уже делает.

И это намного важнее.

Возьмите все направления бизнеса и составьте список.

Не только официальные продукты.

Услуги.

Категории.

Типы клиентов.

Каналы продаж.

Дополнительные предложения.

Проекты.

Партнёрские программы.

Всё.

Теперь напротив каждого пункта запишите пять показателей:

выручка;

прибыль;

количество клиентов;

время команды;

время владельца.

И здесь может появиться неожиданная картина.

Один продукт приносит большую часть денег и требует мало внимания.

Другой приносит много выручки, но съедает огромное количество ресурсов.

Третий почти ничего не зарабатывает, зато постоянно создаёт проблемы.

Четвёртый приносит небольшие деньги, но приводит клиентов в другие направления.

Пятый вообще существует только потому, что когда-то предпринимателю показалась хорошей идея его запустить.

Теперь становится намного интереснее.

Это важное уточнение.

Небольшая прибыль не всегда означает бесполезность.

Дополнительный продукт может выполнять другую функцию.

Например, знакомить клиента с компанией.

Создавать повторные покупки.

Приводить более дорогих клиентов.

Повышать средний чек.

Укреплять отношения.

Помогать продавать основной продукт.

Поэтому оценивать нужно не только прямую прибыль.

Нужно понять роль каждого направления в системе.

Но если направление не приносит денег, не приводит клиентов, не увеличивает ценность основного предложения и требует много внимания, возникает закономерный вопрос:

зачем оно вообще существует?

Есть фраза:

«Ну пусть будет».

Пусть будет эта услуга.

Пусть будет этот товар.

Пусть будет этот канал.

Пусть будет этот проект.

Пусть будет эта аудитория.

Пусть будет ещё один вариант.

По отдельности каждый элемент кажется безобидным.

Но со временем бизнес превращается в огромную конструкцию, где всё связано со всем.

Нельзя убрать один продукт, потому что он связан с услугой.

Нельзя убрать услугу, потому что её предлагает менеджер.

Нельзя отказаться от менеджера, потому что он обслуживает определённую категорию.

Нельзя закрыть категорию, потому что под неё уже настроена реклама.

Нельзя остановить рекламу, потому что она приводит клиентов.

И так далее.

Компания становится заложником собственных прошлых решений.

Предпринимательство принято связывать с умением замечать возможности.

Но зрелый бизнес требует ещё одного навыка:

уметь отказываться от возможностей.

Это гораздо сложнее.

Потому что потенциальная возможность всегда выглядит привлекательнее, чем уже знакомая работа.

«А вдруг это выстрелит?»

«А вдруг мы потеряем рынок?»

«А вдруг конкуренты займут эту нишу?»

«А вдруг потом будет поздно?»

Но если постоянно бояться упустить возможность, можно никогда не создать по-настоящему сильное основное направление.

Представим, что вы ввели правило.

30 дней никаких новых проектов.

Кто-то предлагает новую услугу?

Записываем в список.

Появилась интересная идея?

Записываем.

Конкурент запустил что-то новое?

Наблюдаем.

Появился новый рынок?

Изучаем, но не идём туда прямо сейчас.

Всё внимание направляется на существующий бизнес.

И тут начинается интересное.

Внезапно появляется время.

Потому что не нужно создавать новые процессы.

Не нужно готовить новые предложения.

Не нужно обучать людей новому.

Не нужно запускать очередной эксперимент.

Это время можно направить на то, что уже работает.

Когда предприниматель постоянно занят запуском нового, он может перестать замечать существующих клиентов.

А ведь именно они уже доказали, что готовы платить.

Попробуйте изучить их.

Кто покупает чаще?

Кто тратит больше?

Кто возвращается?

Что ещё им может быть нужно?

Почему они выбрали вас?

Что они покупают первым?

Что покупают после этого?

Где возникают проблемы?

Почему часть клиентов не возвращается?

Это гораздо более надёжный источник идей, чем бесконечный поиск новых трендов.

Предприниматель часто думает:

«Нам нужно создать новый продукт».

Но иногда гораздо проще увеличить ценность существующего.

Например:

сделать комплектацию;

добавить сервис;

предложить сопровождение;

создать расширенную версию;

упростить выбор;

улучшить упаковку;

добавить повторную покупку;

создать подписную модель;

сделать дополнительную услугу;

предложить клиенту следующий логичный шаг.

То есть вместо:

«Что ещё мы можем продать?»

можно спросить:

«Как сделать так, чтобы существующий клиент получил больше пользы от того, что мы уже продаём?»

Пока предприниматель занят запуском новых направлений, старые проблемы могут оставаться незаметными.

Например, клиенты долго ждут ответа.

Сотрудники делают лишние действия.

Есть ненужные расходы.

Процесс продажи слишком длинный.

Клиенты плохо понимают предложение.

Часть заказов приходится переделывать.

Есть товары, которые почти не продаются.

Есть услуги, которые постоянно требуют ручного контроля.

Когда перестаёшь создавать новое, всё это становится гораздо заметнее.

И иногда устранение одной старой проблемы приносит больше денег, чем запуск нового направления.

Большинство компаний со временем обрастают дополнительными продуктами.

Но не каждый предприниматель может быстро ответить:

«На чём именно держится наш бизнес?»

Если убрать половину ассортимента, что останется?

Если убрать второстепенных клиентов, кто останется?

Если убрать несколько услуг, за чем всё равно будут приходить?

Если отказаться от большинства каналов, откуда продолжат поступать продажи?

Этот вопрос может привести к неожиданному открытию.

Иногда бизнес, который выглядит большим и сложным, фактически держится на одном очень сильном предложении.

Всё остальное просто выросло вокруг него.

Предприниматель может годами запускать новые товары, потому что существующий уже «надоел».

Но клиенту он может вовсе не надоесть.

Более того, возможно, вы ещё не использовали и половины его потенциала.

Можно улучшить:

качество;

упаковку;

условия;

сервис;

обучение клиента;

доставку;

гарантию;

варианты использования;

дополнительные комплектации;

послепродажное обслуживание.

И вдруг выясняется:

новый продукт не был нужен.

Нужно было лучше раскрыть старый.

Есть психологическая причина.

Когда продажи одного продукта замедляются, предпринимателю кажется:

«Нужен новый продукт».

Но замедление может быть связано с чем угодно.

Сезонностью.

Насыщением аудитории.

Изменением спроса.

Конкуренцией.

Неудачным предложением.

Плохим позиционированием.

Изменением цены.

Проблемой в продажах.

И новый продукт может не решить ни одну из этих проблем.

Он просто добавит ещё одну переменную.

Поэтому прежде чем создавать новое, стоит спросить:

«Почему старое перестало расти?»

Если у вас несколько продуктов, выберите один.

Не обязательно самый популярный.

Лучше выбрать тот, у которого есть хороший потенциал по прибыли и понятная аудитория.

И на 30 дней сделайте его главным объектом внимания.

Не прекращайте остальные продажи.

Просто направьте на этот продукт больше аналитики и работы.

Изучите клиентов.

Посмотрите причины отказов.

Пересмотрите предложение.

Проверьте цену.

Посмотрите, что мешает покупке.

Улучшите описание.

Найдите дополнительные сценарии использования.

Посмотрите, можно ли увеличить повторные продажи.

А затем сравните результат с обычным месяцем.

Иногда концентрация даёт результат быстрее, чем расширение.

Каждое новое направление нужно кому-то обслуживать.

Предприниматель может помнить контекст всех проектов.

А сотруднику приходится переключаться.

Сегодня он занимается одним продуктом.

Через час — вторым.

Потом отвечает клиенту по третьему.

Потом решает проблему четвёртого.

Каждое переключение имеет стоимость.

Человек может формально работать весь день, но постоянно терять время на переход между задачами.

Чем больше направлений, тем сложнее сохранять концентрацию.

И поэтому иногда сокращение количества задач повышает производительность без увеличения числа сотрудников.

Это относится не только к владельцу бизнеса.

Избыточный ассортимент может усложнить выбор клиенту.

Представьте человека, который пришёл купить один товар.

Он видит:

27 вариантов;

12 комплектаций;

8 цветов;

6 размеров;

несколько тарифов;

дополнительные опции.

Вроде бы выбор огромный.

Но человек может подумать:

«Я вообще не понимаю, что мне выбрать».

И отложить покупку.

Поэтому расширение ассортимента иногда увеличивает не продажи, а количество нерешённых решений.

Вместо:

«Давайте добавим ещё пять вариантов»

вы говорите:

«Давайте сделаем один вариант настолько понятным, чтобы клиенту было легко выбрать».

Вместо:

«Запустим ещё три услуги»

говорите:

«Давайте сделаем одну услугу настолько сильной, чтобы её было легко рекомендовать».

Вместо:

«Найдём ещё десять рекламных каналов»

говорите:

«Давайте поймём, почему существующий канал работает или не работает».

Это не отказ от развития.

Это концентрация ресурсов.

Нельзя просто сказать:

«Мы месяц ничего нового не запускали».

Нужно сравнить показатели.

Например:

прибыль;

средний чек;

повторные покупки;

конверсию;

количество клиентов;

затраты;

время владельца;

нагрузку команды.

Особенно интересно сравнить не только выручку.

Допустим, она осталась примерно такой же.

Но прибыль выросла.

А количество рабочих часов снизилось.

Это уже очень сильный результат.

Получается, бизнес научился получать примерно тот же результат с меньшим количеством ресурсов.

Это важное различие.

Мы не предлагаем 30 дней ничего не делать.

Наоборот.

Работы может стать больше.

Но это будет работа внутри существующей системы.

Улучшение продукта.

Улучшение сервиса.

Обучение команды.

Сокращение расходов.

Увеличение повторных покупок.

Работа с текущими клиентами.

Оптимизация процессов.

Проверка цен.

Улучшение качества.

То есть бизнес продолжает развиваться.

Просто не расширяет фронт одновременно во все стороны.

Записывать.

Это обязательное правило.

Создайте отдельный список:

«Не сейчас».

Появилась новая идея — записали.

Увидели интересную возможность — записали.

Конкурент сделал что-то необычное — записали.

Клиент предложил новую услугу — записали.

Но не запускаем.

Через 30 дней откройте список.

И может оказаться, что половина идей уже не кажется такой привлекательной.

Почему?

Потому что момент эмоционального возбуждения прошёл.

Вы посмотрели на них спокойнее.

И некоторые идеи исчезли сами собой.

Это очень полезный фильтр.

После эксперимента оцените её.

Но не спрашивайте только:

«Может ли она принести деньги?»

Спросите ещё:

«Что она заберёт у существующего бизнеса?»

Сколько потребуется денег?

Сколько времени?

Кто будет заниматься?

Что придётся перестать делать?

Какие процессы усложнятся?

Какие риски появятся?

Какие существующие показатели могут ухудшиться?

И только потом сравнивайте потенциальную выгоду с ценой запуска.

Новая возможность должна конкурировать не с нулём.

Она конкурирует с тем, что уже приносит вам результат.

Представим, что вам предлагают новый проект.

Он потенциально может принести 100 000 рублей.

Согласиться легко.

Но для этого придётся потратить 40 часов владельца и подключить двух сотрудников.

В это же время существует проект, где те же ресурсы могут привести к дополнительным продажам на 300 000 рублей.

Тогда отказ от нового проекта — не упущенная возможность.

Это инвестиционное решение.

Вы выбираете не просто «заработать или не заработать».

Вы выбираете, куда направить ограниченные ресурсы.

Именно так начинает мыслить зрелый бизнес.

Большая компания может позволить себе десятки направлений.

У неё разные отделы.

Отдельные руководители.

Специалисты.

Бюджеты.

Процессы.

А у небольшого бизнеса часто один человек одновременно является владельцем, продавцом, маркетологом, руководителем и стратегом.

Поэтому каждое новое направление особенно дорого.

Потому что его стоимость оплачивается не только деньгами.

Она оплачивается вниманием самого предпринимателя.

А внимание владельца — один из самых ограниченных ресурсов компании.

Если за последний год вы:

запустили несколько новых продуктов;

добавили новые услуги;

начали работать с новыми аудиториями;

подключили несколько каналов;

расширили ассортимент;

запустили новые проекты;

наняли людей под новые направления;

но при этом чувствуете, что бизнес стал только сложнее —

возможно, вам не нужен следующий запуск.

Вам нужен месяц концентрации.

Запишите все продукты, услуги, направления и типы клиентов.

Для каждого направления посмотрите не только выручку, но и прибыль, расходы и затраты времени.

Определите, какие предложения покупают чаще всего, какие повторно и какие приводят к более дорогим покупкам.

Найдите процессы и предложения, которые требуют много ресурсов и дают мало результата.

Не обязательно сразу закрывать их. Можно хотя бы остановить активное развитие.

Выберите несколько наиболее сильных направлений и направьте больше внимания туда.

После месяца сравните показатели.

И задайте главный вопрос:

«Что стало лучше только потому, что мы перестали распыляться?»

Ваш бизнес не нуждался в ещё одном продукте.

Он нуждался в большем количестве внимания к существующему.

Не нуждался в новом рынке.

Нужно было лучше работать с текущими клиентами.

Не нуждался в десятках каналов продвижения.

Нужно было понять один работающий.

Не нуждался в расширении команды.

Нужно было убрать несколько ненужных процессов.

Не нуждался в постоянных идеях.

Нужна была концентрация.

И тогда становится понятен главный парадокс:

иногда бизнес начинает расти не тогда, когда получает больше возможностей, а тогда, когда сознательно отказывается от части из них.

Потому что деньги любят не только масштаб.

Они любят внимание.

А внимание невозможно распределить бесконечно.

Поэтому в следующий раз, когда появится новая идея, не спешите спрашивать:

«Сколько она может нам принести?»

Сначала спросите:

«Что мы перестанем делать, если начнём заниматься ею?»

И если ответ окажется неприятным, возможно, именно эта новая возможность вам сейчас и не нужна.

Иногда лучший способ увеличить бизнес — не добавить ещё один источник дохода, а наконец-то использовать на полную мощность тот, который уже работает.