Попробуйте месяц не расти, а становиться дороже

Предприниматели привыкли считать рост довольно примитивно.

Больше клиентов.

Больше продаж.

Больше заказов.

Больше сотрудников.

Больше выручки.

Но есть другая стратегия.

Не пытаться продать больше. Попытаться сделать так, чтобы каждая продажа стала ценнее.

Представьте два бизнеса.

Первый за месяц обслуживает 200 клиентов и зарабатывает 300 тысяч рублей.

Второй работает всего со 70 клиентами и получает 500 тысяч.

Какой из них успешнее?

Ответить только по количеству клиентов невозможно.

Потому что один предприниматель может весь месяц заниматься потоком мелких заказов, а другой — работать с гораздо меньшим количеством клиентов, но получать больше прибыли с каждого.

И здесь возникает интересный вопрос:

а что произойдёт, если на месяц вообще забыть о росте количества клиентов и заняться увеличением ценности одной сделки?

Если бизнес приносит 300 тысяч рублей, первое желание обычно очевидно:

«Нужно больше клиентов».

Было 100 заказов — нужно 150.

Было 150 — нужно 250.

Но существует другая математика.

Допустим, сейчас:

100 клиентов × 3 000 рублей = 300 000 рублей.

Что произойдёт, если вместо поиска ещё 50 клиентов увеличить среднюю ценность заказа?

100 клиентов × 4 500 рублей = 450 000 рублей.

Количество клиентов осталось прежним.

Работы может стать даже меньше, если новая модель предполагает более качественный продукт или пакет.

Иногда бизнесу нужен не больший поток, а более сильное предложение.

Здесь важно сразу убрать распространённое заблуждение.

Стать дороже — не значит просто поставить новую цену.

Если вчера продукт стоил 5 000 рублей, а сегодня вы написали на ценнике 10 000, он не стал автоматически в два раза ценнее.

Цена должна соответствовать тому, что получает клиент.

Поэтому вопрос нужно ставить иначе:

«Что мы можем изменить в продукте, чтобы клиент получил значительно больше результата?»

Это уже совсем другой подход.

Разберите свою основную продажу.

Что именно получает человек?

Товар?

Услугу?

Консультацию?

Доставку?

Результат?

Экономию времени?

Удобство?

Снижение риска?

Гарантию?

Сопровождение?

Очень часто предприниматель продаёт один небольшой элемент, хотя клиенту на самом деле нужен весь результат целиком.

Именно здесь может находиться возможность увеличить ценность.

Предпринимателю бывает сложно это принять.

Он думает:

«Я потратил на этот заказ десять часов, поэтому он должен стоить дорого».

Но клиент не обязан оплачивать ваше время.

Ему важен результат.

Если специалист решает проблему за час благодаря большому опыту, это не делает его услугу менее ценной.

Наоборот.

Чем быстрее вы можете получить нужный результат, тем потенциально выше ценность вашей экспертизы.

Поэтому иногда повышение эффективности позволяет не снижать цену, а обосновывать её.

Иногда проблема бизнеса не в том, что дорогие предложения продаются плохо.

Проблема в том, что предприниматель сам перегружает ассортимент дешёвыми вариантами.

Представьте:

товар за 1 000 рублей;

услуга за 2 000;

пакет за 5 000;

премиальный вариант за 15 000.

Клиенты распределяются по всем четырём уровням.

Но самый дешёвый вариант может:

забирать много времени;

требовать общения;

создавать вопросы;

иметь маленькую маржу;

при этом формировать большую часть заказов.

Получается странная ситуация:

самый популярный продукт оказывается одним из наименее выгодных.

На месяц забудьте о цели:

«Нам нужно получить как можно больше новых клиентов».

Вместо этого поставьте другую:

«Нам нужно увеличить прибыль на одного клиента».

И начните исследование.

Какие продукты покупают чаще всего?

Какие дают лучшую маржу?

За какие дополнительные услуги клиенты уже готовы платить?

Что они регулярно спрашивают?

Что им приходится искать у других компаний?

Какие задачи возникают после основной покупки?

Ответы могут открыть новые источники дохода без увеличения клиентского потока.

Очень интересный вопрос:

«Что человек делает сразу после покупки?»

Купил мебель — начинает думать о доставке и сборке.

Заказал оборудование — возможно, ему потребуется установка.

Получил консультацию — ему может понадобиться сопровождение.

Купил обучение — возникает потребность в проверке результата.

Заказал ремонт — нужны дополнительные работы.

Получил основной продукт — появляются сопутствующие задачи.

Предприниматель часто смотрит только на собственную продажу.

Но деньги могут находиться до неё, после неё или рядом с ней.

Представьте два предложения.

Первое:

«Вот продукт. Дальше разбирайтесь сами».

Второе:

«Мы подберём подходящий вариант, подготовим всё необходимое, организуем доставку и поможем разобраться после покупки».

Продукт может быть одинаковым.

Но опыт клиента совершенно разный.

И за удобство люди готовы платить.

Потому что покупают не только вещь или услугу.

Они покупают снижение собственных усилий.

Допустим, человек может самостоятельно потратить три часа на решение проблемы.

Вы можете сделать это за 30 минут.

Если ваша работа действительно экономит ему три часа, это часть ценности.

То же самое касается:

поиска;

сравнения;

настройки;

контроля;

организации;

переговоров;

исправления ошибок.

Чем больше ненужной работы вы убираете из жизни клиента, тем сильнее становится предложение.

Это ещё одна ловушка.

Предприниматель решает:

«Сделаем пакет дороже».

И начинает добавлять всё подряд.

Дополнительная консультация.

Ещё один документ.

Ещё один отчёт.

Ещё пять бонусов.

Ещё час сопровождения.

Получается огромный пакет, который выглядит впечатляюще, но клиенту половина этого не нужна.

Ценность — не количество элементов.

Ценность — это насколько хорошо предложение решает конкретную задачу.

Представьте продукт из десяти функций.

Но 80% клиентов используют только три.

Остальные семь усложняют продукт, увеличивают стоимость обслуживания и требуют объяснений.

Если убрать ненужное и сделать три главные функции значительно лучше, продукт может стать ценнее.

Это особенно важно для небольших компаний.

Им не всегда нужно конкурировать количеством.

Можно конкурировать точностью решения проблемы.

Представьте специалиста, который говорит:

«Я работаю со всеми компаниями».

И другого:

«Я помогаю небольшим ресторанам решить конкретную проблему с повторными продажами».

У второго потенциально гораздо меньше аудитория.

Но для определённого клиента его предложение может выглядеть значительно ценнее.

Потому что возникает ощущение:

«Этот человек понимает именно мою ситуацию».

Чем глубже специализация, тем проще накапливать экспертизу в одной проблеме.

А экспертиза имеет экономическую ценность.

Чтобы стать дороже, не нужно внезапно переходить на аудиторию с огромными бюджетами.

Можно начать с существующих клиентов.

Вы уже знаете:

что они покупают;

что им нравится;

что вызывает проблемы;

какие дополнительные задачи у них возникают.

Это намного более дешёвый источник идей, чем попытка с нуля найти новую аудиторию.

Лучший новый продукт иногда уже находится среди вопросов ваших старых клиентов.

Можно провести простой опрос.

Не спрашивайте:

«Вам нравится наш продукт?»

Ответ мало что даст.

Лучше спросить:

Что было самым полезным в нашей работе?

Что оказалось сложнее, чем вы ожидали?

Что вы делали самостоятельно до обращения к нам?

За что вы готовы были бы заплатить дополнительно, чтобы получить более удобный результат?

Последний вопрос особенно интересен.

Он может показать то, чего вы вообще не видели внутри своего бизнеса.

Люди могут говорить:

«Нам хотелось бы более качественный сервис».

Но когда появляется дополнительная плата, они отказываются.

Поэтому слова полезны для поиска гипотез.

А реальные покупки — для проверки.

Если клиент регулярно самостоятельно покупает дополнительную услугу у другого поставщика, это гораздо более сильный сигнал.

Он уже доказал готовность платить.

Не обязательно сразу делать радикальное изменение.

Можно начать с небольшого эксперимента.

Например, повысить цену на 10%.

Посмотреть:

изменилось ли количество продаж;

какие появились вопросы;

кто перестал покупать;

кто продолжил покупать без возражений;

изменилась ли прибыль.

Иногда предприниматель обнаруживает, что небольшое повышение цены почти не влияет на спрос.

А прибыль заметно увеличивается.

Допустим, после повышения цены продажи резко упали.

Это не обязательно означает:

«Клиенты слишком чувствительны к цене».

Возможно, ваше предложение недостаточно объясняет ценность.

Если клиент не понимает, почему должен платить больше, любая цена будет казаться завышенной.

Тогда нужно работать не только с цифрой.

Нужно работать с самим предложением.

Клиент редко сравнивает ваш продукт только с конкурентом.

Он может сравнивать его с:

самостоятельным выполнением;

отказом от покупки;

более дешёвым решением;

старым способом;

другим поставщиком;

ожиданием.

Поэтому вопрос:

«Почему клиент должен купить у нас?»

неполный.

Лучше спросить:

«Почему клиент должен потратить деньги именно на это решение вместо любого другого варианта?»

Ответ может полностью изменить позиционирование бизнеса.

Это психологическая ловушка.

Предприниматель знает, сколько стоит его работа.

Но думает:

«Если назову эту цену, человек уйдёт».

Поэтому снижает.

Клиент соглашается.

Предприниматель радуется продаже.

А потом понимает, что заказ оказался невыгодным.

Так формируется привычка:

продавать любой ценой.

Но большое количество невыгодных клиентов не создаёт хороший бизнес.

Не как предыдущий эксперимент с полным запретом скидок, а в другом формате.

На этот раз задача — не просто отказаться от скидок.

Каждый раз, когда клиент просит снизить цену, вместо автоматической скидки предложите изменить состав предложения.

Например:

меньше объём;

другой срок;

без дополнительной услуги;

другая комплектация;

самостоятельное выполнение части процесса.

Так вы узнаете, действительно ли человеку дорого или ему просто не нужен полный пакет.

Допустим, продукт стоит 30 000 рублей.

Для одного клиента это дорого.

Но если предложить:

базовый вариант за 15 000;

основной за 30 000;

расширенный за 50 000,

ситуация может измениться.

Теперь человек выбирает не между:

«купить или не купить».

Он выбирает:

«какой вариант мне подходит».

Это совершенно другая психология покупки.

Если у вас появляется несколько уровней предложения, они должны отличаться по реальной ценности.

Не стоит создавать искусственные ограничения только ради того, чтобы подтолкнуть человека к более дорогому тарифу.

Клиент быстро почувствует манипуляцию.

Лучше сделать так, чтобы каждый вариант решал задачу определённого уровня.

Тогда более дорогой продукт покупают не потому, что его навязали.

А потому что он действительно лучше подходит конкретному клиенту.

Есть миф:

«Если клиент платит больше, он будет требовать в десять раз больше».

Иногда происходит наоборот.

Клиент, который понимает ценность и получает подходящий продукт, может быть гораздо проще в работе.

А дешёвый заказ может потребовать:

десятки сообщений;

много согласований;

несколько переделок;

постоянные вопросы;

дополнительные просьбы.

Поэтому стоит считать не только цену.

Считайте стоимость обслуживания клиента.

Это может полностью изменить ваше представление о выгодных заказах.

Допустим:

Клиент А приносит 20 000 рублей прибыли и требует 20 часов.

Клиент Б приносит 12 000 рублей прибыли и требует 4 часа.

На первый взгляд А выгоднее.

Но прибыль на час у Б значительно выше.

Если ваша цель — построить устойчивый бизнес, такие показатели становятся намного интереснее простого оборота.

Возьмите все продукты или услуги.

Напротив каждого напишите:

цена;

себестоимость;

прибыль;

время на выполнение;

количество клиентов;

повторные покупки;

количество проблем после продажи.

Затем сравните.

Возможно, ваш самый популярный продукт окажется далеко не самым привлекательным.

А малоизвестное предложение — наоборот.

Это может стать основанием для изменения ассортимента.

Если вы нашли один продукт с высокой ценностью, начните с него.

Измените предложение.

Протестируйте цену.

Соберите обратную связь.

Посмотрите на экономику.

И только потом принимайте следующие решения.

Такой подход значительно безопаснее, чем одномоментно менять весь бизнес.

Человек не может оценить то, чего не понимает.

Если предложение звучит так:

«Комплексное сопровождение бизнеса»,

клиенту сложно представить результат.

А если:

«За четыре недели найдём три основных источника потери прибыли и подготовим план их устранения»,

ценность становится конкретнее.

Понятность сама по себе увеличивает воспринимаемую ценность.

«Мы проведём пять встреч».

«Подготовим десять документов».

«Сделаем двадцать отчётов».

Это описание работы.

Клиенту интереснее:

что изменится после этой работы?

Меньше расходов?

Больше продаж?

Экономия времени?

Порядок?

Снижение риска?

Удобство?

Предсказуемость?

Чем ближе предложение к результату, тем проще объяснить его цену.

Возможно, сначала станет страшно.

Количество заказов не растёт.

Реклама не увеличивается.

Новых клиентов столько же.

Но через несколько недель могут измениться другие показатели:

средний чек;

маржинальность;

прибыль;

нагрузка;

качество обслуживания;

количество повторных покупок.

И тогда предприниматель впервые увидит:

не каждый новый клиент одинаково полезен бизнесу.

Представим:

пять клиентов приносят по 5 000 рублей прибыли.

Один — 30 000.

Но предприниматель тратит на каждого одинаковое количество внимания.

Тогда один хороший клиент может оказаться выгоднее сразу нескольких.

Поэтому иногда задача отдела продаж должна звучать не:

«Нам нужно больше клиентов».

А:

«Нам нужны клиенты с определёнными характеристиками».

Это меняет всю стратегию.

Есть и обратная крайность.

Можно решить:

«Теперь работаем только с дорогими клиентами».

И отказаться от всех остальных.

Это может быть ошибкой.

Высокий чек не гарантирует:

хорошую маржу;

лёгкое обслуживание;

быструю оплату;

долгие отношения;

низкий риск.

Поэтому важен не сам размер сделки.

Важна экономика всей сделки.

Не обязательно рассчитывать, что его сразу будут массово покупать.

Задача эксперимента — проверить реакцию.

Что должно измениться?

Больше ответственности?

Лучший результат?

Персонализация?

Скорость?

Дополнительный сервис?

Гарантия?

Комплексное решение?

Создайте предложение для клиента, которому недостаточно стандартного варианта.

А затем предложите его нескольким людям.

Даже если никто не купит, вы узнаете, какие элементы воспринимаются как действительно ценные.

Иногда более дорогой продукт привлекает не тех же клиентов, которые покупают обычный.

Появляется другая аудитория.

Ей важны:

скорость;

качество;

надёжность;

минимум собственного участия;

индивидуальный подход.

И она готова платить за это.

Тогда предприниматель получает возможность развивать отдельный сегмент, не пытаясь заставить всех клиентов платить одинаково.

Это звучит провокационно.

Но часто главным ограничением становится не рынок.

А способность компании качественно обслуживать существующий спрос.

Если каждый новый заказ создаёт:

ещё один час работы;

ещё одну проблему;

ещё одну доставку;

ещё одно согласование;

ещё один расход,

то бесконечное увеличение количества заказов может привести к перегрузке.

А повышение ценности существующих заказов может дать дополнительную прибыль без аналогичного роста нагрузки.

Проведите четыре этапа.

Неделя первая — исследование.

Изучите существующих клиентов, продукты и экономику.

Неделя вторая — изменение предложения.

Создайте один более ценный вариант.

Неделя третья — тестирование.

Предложите его реальным клиентам.

Неделя четвёртая — анализ.

Сравните цену, конверсию, прибыль, время и качество клиентов.

Не нужно сразу менять весь бизнес.

Достаточно одного эксперимента.

Если эксперимент сработает, вам может больше не понадобиться прежняя стратегия роста.

Допустим, раньше вы думали:

«Чтобы заработать ещё 300 тысяч, нам нужно найти 100 новых клиентов».

После эксперимента оказывается:

«Мы можем заработать дополнительные 300 тысяч, если часть существующих клиентов перейдёт на более ценный продукт».

Это совершенно разные задачи.

В первом случае нужно увеличивать поток.

Во втором — улучшать предложение.

Тоже хорошо.

Возможно, клиенты не видят дополнительной ценности.

Возможно, продукт не подходит.

Возможно, цена слишком высокая.

Возможно, вы предлагаете то, что никому не нужно.

Главное — не делать вывод:

«Люди не хотят платить больше».

Правильнее:

«Эта конкретная версия предложения не доказала, что люди готовы платить больше».

Следующая версия может оказаться гораздо сильнее.

Предпринимательство часто напоминает бесконечную беговую дорожку.

Продажи выросли.

Нужно ещё.

Клиентов стало больше.

Нужно ещё.

Команда выросла.

Нужно ещё.

Прибыль увеличилась.

Нужно ещё.

Но если постоянно двигаться только вперёд по количественным показателям, можно не заметить, что качество бизнеса остаётся прежним.

Иногда нужно остановиться.

Посмотреть на существующую модель.

И спросить:

«А можем ли мы получать больше результата без увеличения масштаба?»

Не в новой нише.

Не в новом городе.

Не в сотнях новых клиентов.

Не в огромной команде.

А в том, что уже есть:

существующие клиенты;

накопленная экспертиза;

сильные продукты;

репутация;

данные;

повторные продажи;

понимание рынка.

Иногда предприниматель ищет следующий источник роста снаружи, хотя не использовал и половины возможностей внутри собственной компании.

Вместо:

«Как нам продать больше?»

спросите:

«Как сделать следующую продажу настолько ценной, чтобы нам не понадобилось столько новых клиентов?»

Не обязательно поднимать цену.

Не обязательно делать премиум.

Не обязательно отказываться от доступных продуктов.

Но стоит внимательно посмотреть на ценность.

Что ещё можно решить для клиента?

Что можно упростить?

Что можно сделать быстрее?

Что можно убрать?

Что можно объединить?

Что клиент сейчас вынужден покупать отдельно?

Что можно превратить в более полноценный результат?

Вот там и может находиться следующий этап бизнеса.

Количество клиентов не изменилось.

Штат не увеличился.

Реклама не выросла.

Количество заказов осталось примерно прежним.

Но:

средний чек выше;

маржа выше;

прибыль выше;

клиенты довольнее;

работы меньше;

процессы проще.

На графике количества такой бизнес выглядит почти неподвижным.

А внутри он стал значительно сильнее.

И это тоже рост. Просто не тот, который обычно показывают в красивых отчётах.