КАТАЛОГ СТАТЕЙ.
Авто и Мото (2093)
Дом, семья, дети (4520)
Досуг и Юмор (680)
Еда (879)
Здоровье (3989)
Искусство (1690)
Компьютеры и Интернет (4321)
Мода, стиль (1666)
Наука (1674)
Образование (1422)
Общество (3037)
Окружающий мир (800)
Промышленноcть, оборудование (2067)
Связь (482)
Секс, любовь, отношения (965)
Спорт (936)
Справочная информация (273)
Страны, путешествия (1854)
Строительство и ремонт (7648)
Транспорт и логистика (480)
Предприниматели любят говорить:
«Клиенты хотят это».
«Людям дорого».
«Этот товар продаётся лучше».
«Нам нужна реклама».
«Покупатели сейчас экономят».
«Конкуренты забрали рынок».
«Без скидки никто не купит».
Иногда всё это действительно правда.
А иногда — вообще нет.
Проблема в том, что владелец бизнеса редко замечает разницу.
Потому что собственное мнение постепенно начинает выглядеть как факт.
Вы несколько раз услышали от клиентов одну и ту же фразу — и решили, что так думают все.
Один товар хорошо продался — и объявили его главным хитом.
Несколько человек отказались от покупки из-за цены — и решили, что цены слишком высокие.
Появился один сильный конкурент — и показалось, что рынок уже занят.
А что, если большую часть ваших бизнес-решений сегодня вы принимаете не на основе данных, а на основе впечатлений?
Тогда предлагаем необычный эксперимент.
На 14 дней запретите себе использовать фразы:
«Мне кажется», «я думаю», «наверное», «скорее всего», «клиенты хотят».
Вместо них используйте только один вопрос:
«А откуда мы это знаем?»
Именно он способен очень быстро показать, что на самом деле происходит в вашем бизнесе.
Почему предприниматели так часто ошибаются?Потому что владелец бизнеса находится внутри системы.
Он каждый день разговаривает с клиентами.
Видит продажи.
Получает жалобы.
Смотрит на конкурентов.
Читает сообщения.
Принимает решения.
И постепенно мозг начинает автоматически собирать из этих событий картину реальности.
Но отдельные наблюдения — ещё не закономерность.
Допустим, за неделю три клиента сказали:
«Дорого».
Можно сделать вывод:
«Наш продукт слишком дорогой».
А можно задать другой вопрос:
«Сколько клиентов вообще дошло до обсуждения цены?»
Если за неделю было 200 обращений, три отказа по цене — это одна ситуация.
Если было пять обращений и три из них закончились отказом из-за цены — совершенно другая.
Одна и та же фраза клиента может означать абсолютно разные вещи.
Бизнес особенно опасно анализировать по отдельным случаямПредпринимателю свойственно запоминать яркие события.
Крупный заказ.
Очень недовольного клиента.
Неожиданную продажу.
Неудачную рекламную кампанию.
Сильного конкурента.
Внезапный рост спроса.
Такие события эмоционально заметны.
Поэтому кажется, что они важнее обычных.
Но бизнес работает не на отдельных историях.
Он работает на повторяющихся закономерностях.
Если один клиент купил дорогой пакет, это ещё не означает, что рынок готов покупать такой пакет.
Если один человек попросил новый продукт, это ещё не означает, что его нужно запускать.
Если один клиент сказал, что ему неудобно оформлять заказ, это ещё не означает, что весь процесс нужно переделывать.
Сначала нужно проверить.
Эксперимент №1. Соберите все свои убежденияВозьмите лист бумаги.
И напишите минимум 20 утверждений о собственном бизнесе.
Например:
«Наши клиенты выбирают нас из-за цены».
«Большинство покупателей приходит по рекомендации».
«Людям нужен более широкий ассортимент».
«Если увеличить цену, продажи упадут».
«Наш основной клиент — предприниматель».
«Покупатели не готовы платить за дополнительный сервис».
«Реклама работает плохо».
«Этот товар самый популярный».
«Клиенты не читают длинные описания».
«Нам обязательно нужен новый канал продаж».
Не пытайтесь писать только очевидные вещи.
Наоборот.
Записывайте то, что вы считаете настолько очевидным, что никогда даже не проверяли.
Потому что именно там могут находиться самые дорогие ошибки.
Теперь напротив каждого утверждения поставьте источникВсего три варианта:
Факт.
Предположение.
Не знаю.
И здесь может произойти интересное открытие.
То, что казалось фактами, внезапно окажется предположениями.
«Клиенты хотят скидку» — предположение.
«Основная причина отказа — цена» — предположение.
«Люди приходят из этого канала» — если вы не смотрели реальные данные, тоже предположение.
«Этот товар самый прибыльный» — тоже нужно проверить.
А иногда напротив утверждения честнее написать:
«Не знаю».
И это вовсе не плохой результат.
Наоборот.
Признать, что вы чего-то не знаете, намного полезнее, чем принять догадку за истину.
Почему фраза «мы знаем своих клиентов» может быть опаснойЧем дольше существует бизнес, тем сильнее возникает ощущение, что владелец прекрасно понимает аудиторию.
Он уже знает, что им нравится.
Знает, что они спрашивают.
Знает, сколько готовы платить.
Знает, почему покупают.
Знает, почему отказываются.
Но клиент меняется.
Рынок меняется.
Конкуренты меняются.
Привычки людей меняются.
И то, что было правдой год назад, может постепенно перестать работать.
Особенно опасна ситуация, когда предприниматель продолжает принимать решения по старой картине мира.
Бизнес движется вперёд, а представление о клиенте остаётся в прошлом.
Эксперимент №2. Спросите не «что вам нравится?», а «что вы сделали?»Если хотите понять клиентов, не ограничивайтесь вопросами:
«Вам понравился продукт?»
«Вам нравится наше предложение?»
«Купили бы вы это?»
Люди часто отвечают на такие вопросы так, как считают правильным.
Гораздо полезнее спрашивать о реальных действиях.
Например:
«Что вы использовали до этого?»
«Почему начали искать замену?»
«Что вы сравнивали перед покупкой?»
«Почему выбрали именно этот вариант?»
«Что чуть не остановило вас от покупки?»
«Как вы вообще узнали о нас?»
Такие вопросы дают материал, который гораздо ближе к реальному поведению.
Потому что мнение человека и его поведение — не одно и то же.
Представьте, что клиенты говорят одно, а делают другоеДопустим, вы спросили покупателей, что для них самое важное.
Большинство ответило:
«Цена».
Вы решили снизить стоимость.
Но продажи почти не изменились.
Почему?
Возможно, цена была не главной проблемой.
Клиенты действительно считали её важной, но покупали или не покупали по другой причине.
Например:
не доверяли;
не понимали различий между вариантами;
боялись ошибиться;
не знали, как оформить заказ;
не видели нужного условия;
не были уверены в результате.
Люди могут искренне говорить о цене, когда на самом деле ищут уверенность.
Поэтому реальные действия часто рассказывают о бизнесе больше, чем ответы на прямые вопросы.
Эксперимент №3. Найдите десять решений, которые вы приняли «на ощущениях»Теперь самое интересное.
Вспомните последние несколько месяцев.
Какие решения вы приняли потому, что:
«так будет лучше»?
Запустили продукт.
Изменили цену.
Наняли человека.
Отказались от рекламы.
Выбрали определённый канал продаж.
Изменили упаковку.
Сделали скидку.
Расширили ассортимент.
Начали вести определённый канал коммуникации.
Изменили целевую аудиторию.
Не нужно искать только крупные решения.
Даже небольшие изменения подходят.
Теперь напротив каждого напишите:
«На каком факте основывалось это решение?»
Если ответить нечем, решение было гипотезой.
И это нормально.
Плохо другое — если гипотеза до сих пор считается доказанной.
Не превращайте данные в религиюЗдесь есть важный момент.
Мы не предлагаем превратить предпринимательство в бесконечное изучение таблиц.
Цифры тоже могут вводить в заблуждение.
Можно выбрать неправильный показатель.
Можно неправильно интерпретировать данные.
Можно увидеть связь там, где её нет.
Можно принять случайный скачок за устойчивый тренд.
Поэтому задача не в том, чтобы заменить интуицию цифрами.
Задача — заставить интуицию пройти проверку.
Интуиция опытного предпринимателя действительно может быть очень полезной.
Но лучше использовать её как генератор гипотез.
Не как доказательство.
Формула получается простой:
Интуиция → гипотеза → проверка → решение.
А не:
Интуиция → решение → объяснение задним числом.
Самая опасная фраза после неудачиЕсть выражение, которое предприниматели используют постоянно:
«Я же знал».
Реклама не сработала:
«Я же знал, что этот канал не работает».
Продукт не продался:
«Я же чувствовал, что спроса не будет».
Клиент ушёл:
«Я сразу понял, что он проблемный».
Но если вы действительно знали, почему решение было принято иначе?
Очень легко после события создать ощущение, что результат был очевиден заранее.
Это называется ловушкой заднего числа.
После того как мы узнали результат, прошлое кажется гораздо более предсказуемым.
Поэтому полезно записывать свои гипотезы до эксперимента.
Например:
«Если увеличить цену на 10%, конверсия снизится примерно на 5%, но прибыль с заказа вырастет».
Теперь можно проверить.
И после результата уже не придётся вспоминать, что вы «на самом деле предполагали».
У вас будет запись.
Эксперимент №4. Делайте прогноз до запускаПеред каждым существенным изменением запишите три вещи:
Что мы меняем?
Что, по нашему мнению, произойдёт?
Как поймём, что гипотеза оказалась верной?
Например:
«Если добавить дополнительную услугу, средний чек вырастет».
Но этого недостаточно.
Нужно определить:
насколько должен вырасти;
за какой период;
сколько клиентов должно воспользоваться предложением;
не снизится ли при этом основная конверсия.
Теперь эксперимент становится измеримым.
А что, если результат окажется противоположным?Вот здесь предпринимателю особенно важно контролировать эмоции.
Допустим, вы были уверены, что снижение цены увеличит продажи.
Провели тест.
Продажи не выросли.
Первое желание:
объяснить, почему эксперимент был неправильным.
«Не тот месяц».
«Клиенты ещё не привыкли».
«Рекламы было мало».
«Нужно было снизить сильнее».
Иногда это действительно так.
Но иногда проще признать:
«Наша гипотеза оказалась неверной».
Это не поражение.
Вы только что получили информацию, за которую некоторые компании готовы платить огромные деньги.
Теперь вы знаете, что определённый способ изменения цены не дал ожидаемого результата.
Следующий эксперимент будет умнее.
Бизнес растёт быстрее, когда ошибки становятся дешевлеНельзя построить компанию без ошибок.
Но можно сделать так, чтобы ошибка стоила не миллионы, а небольшую сумму денег и несколько дней.
Именно поэтому полезны маленькие эксперименты.
Не нужно сразу менять весь ассортимент.
Проверьте одну позицию.
Не нужно полностью перестраивать систему продаж.
Проверьте один этап.
Не нужно сразу нанимать большую команду.
Сначала проверьте, действительно ли процесс требует дополнительного человека.
Чем дешевле проверка гипотезы, тем больше гипотез бизнес может проверить.
А значит, тем быстрее он учится.
Проверьте свои самые дорогие убежденияНе все предположения одинаково важны.
Некоторые практически ни на что не влияют.
Например:
«Наверное, клиентам нравится такой цвет».
Это может быть интересно.
Но не обязательно важно.
А вот:
«Если поднять цену, половина клиентов уйдёт» —
уже серьёзная гипотеза.
Потому что решение может существенно изменить прибыль.
Поэтому составьте список убеждений и оцените каждое по двум параметрам:
Насколько вы в этом уверены?
Насколько дорого будет ошибиться?
И начинайте с тех, где уверенность высокая, а цена ошибки огромная.
Именно там часто скрываются самые интересные открытия.
Иногда цифры показывают совершенно другую картинуПредприниматель может быть уверен:
«Наш лучший клиент — тот, кто покупает много».
Но после расчёта оказывается, что крупные клиенты требуют огромного количества ручной работы.
Их обслуживание занимает столько времени, что небольшие клиенты оказываются выгоднее.
Другой бизнес может думать:
«Наш самый популярный продукт — самый успешный».
А потом выясняется, что он имеет низкую маржу.
Ещё один предприниматель может считать:
«Реклама приводит нам клиентов».
Но после анализа выясняется, что большая часть покупателей приходит повторно, а реклама лишь создаёт первое касание.
Именно поэтому важно разделять:
выручку, прибыль, количество продаж, стоимость привлечения, повторные покупки и затраты времени.
Одна цифра почти никогда не описывает бизнес полностью.
Сделайте «день правды»Есть ещё один эксперимент.
Раз в месяц проводите несколько часов без попытки что-либо улучшить.
Никаких новых идей.
Никаких изменений.
Никаких «давайте срочно переделаем».
Просто смотрите на бизнес.
Сколько было обращений?
Сколько продаж?
Откуда пришли клиенты?
Что покупали?
Что не покупали?
На каком этапе отказывались?
Какие вопросы задавали?
Какие проблемы повторялись?
Какие расходы выросли?
Какие продукты оказались прибыльными?
Какие процессы стали тормозить?
Не интерпретируйте сразу. Сначала соберите картину.
Иногда проблема становится очевидной только тогда, когда предприниматель перестаёт её немедленно исправлять.
Спросите себя: «Что я считаю правдой без доказательств?»Это один из самых сильных вопросов для владельца бизнеса.
Потому что компания постепенно обрастает правилами.
«Мы всегда работали так».
«Наши клиенты такие».
«В нашей отрасли иначе нельзя».
«У нас этот продукт покупают только летом».
«Нам нужен именно такой сотрудник».
«Без скидок продажи невозможны».
«Большие компании всегда выигрывают».
Каждое из этих утверждений может быть правдой.
Но каждое должно иметь право быть проверенным.
Прошлый опыт — это источник гипотез, а не пожизненный закон.
14 дней без фразы «мне кажется»Теперь можно провести полный эксперимент.
День 1Запишите 20–30 убеждений о своём бизнесе.
День 2Разделите их на факты, предположения и неизвестные.
День 3Выберите три наиболее дорогих предположения.
Дни 4–7Соберите существующие данные: продажи, обращения, причины отказов, повторные покупки, расходы и другие показатели, которые относятся к выбранным гипотезам.
Дни 8–10Проведите короткие разговоры с клиентами или сотрудниками. Не спрашивайте, что они «хотели бы». Узнайте, что они реально делали и почему.
Дни 11–13Проверьте одну небольшую гипотезу действием.
Не меняйте сразу весь бизнес.
День 14Сравните:
что вы думали раньше → что показали факты → что теперь будете делать.
И вот этот последний пункт особенно важен.
Потому что данные сами по себе ничего не меняют.
Меняет решение, принятое после получения данных.
Что вы можете обнаружить?Возможно, вы поймёте, что ваш лучший канал продаж совсем не тот, который считали главным.
Возможно, обнаружите, что клиенты уходят не из-за цены.
Возможно, выяснится, что самый популярный продукт приносит мало прибыли.
Возможно, окажется, что вам не нужно расширять ассортимент.
Возможно, обнаружится, что большая часть рекламных расходов уходит на людей, которые и так бы купили.
А может произойти и обратное.
Вы проверите свои убеждения и поймёте:
«Нет, я был прав».
И это тоже отличный результат.
Потому что теперь это уже не просто мнение.
Вы его проверили.
Предприниматель не обязан знать всёНа самом деле сильный владелец бизнеса отличается не тем, что всегда знает правильный ответ.
А тем, что умеет быстро обнаруживать неправильный.
Это огромное преимущество.
Потому что рынок постоянно меняется.
Меняется поведение покупателей.
Меняются цены.
Меняются конкуренты.
Меняются технологии.
Меняются способы продвижения.
Меняются сами продукты.
Поэтому невозможно однажды получить правильную картину и пользоваться ею десять лет.
Бизнес — это система, которая постоянно требует проверки собственных предположений.
Возможно, вам не нужен новый бизнесИногда предприниматель начинает искать новую идею только потому, что старая кажется ему недостаточно перспективной.
Но после анализа может оказаться, что проблема была не в бизнесе.
Проблема была в неверном предположении.
Вы думали, что клиенты не готовы платить.
Оказалось — готовы, но за другой результат.
Думали, что нужно больше клиентов.
Оказалось — существующие покупают слишком редко.
Думали, что нужен новый продукт.
Оказалось — старый продукт плохо объяснён.
Думали, что рынок перегрет.
Оказалось — вы работаете не с той аудиторией.
Именно поэтому иногда самый быстрый путь к росту начинается не с новой идеи.
Он начинается с проверки старой.
А теперь самое неприятноеПредставьте, что вы обнаружили пять убеждений, которые оказались неверными.
Это может быть неприятно.
Потому что получается, что некоторые решения последних месяцев были построены на ошибочной информации.
Но здесь есть два варианта.
Первый — защищать старую картину мира.
Второй — использовать новую информацию.
Второй вариант почти всегда выгоднее.
Потому что предпринимательство — это не соревнование в способности никогда не ошибаться.
Это соревнование в способности быстрее других замечать ошибку и менять решение.
Поэтому попробуйте один простой принципВ следующий раз, когда захотите сказать:
«Клиенты хотят…»
остановитесь.
Спросите:
«Какие именно клиенты?»
Когда захотите сказать:
«Это не продаётся»
спросите:
«Сколько раз мы реально проверяли?»
Когда скажете:
«Это слишком дорого»
спросите:
«Для кого именно?»
Когда решите:
«Нам нужна реклама»
спросите:
«Какая проблема должна решиться с её помощью?»
А когда появится мысль:
«Я знаю, как будет»
замените её на:
«Давайте проверим».
Это небольшое изменение в языке постепенно меняет способ управления бизнесом.
Вы перестаёте защищать собственные убеждения.
И начинаете искать реальность.
А реальность иногда неприятна.
Зато именно она позволяет принимать решения, которые действительно двигают бизнес вперёд.
Потому что самый опасный предпринимательский миф звучит не «я ничего не знаю».
Он звучит так:
«Я уверен, что знаю».
ПОДРОБНЕЕ В СТАТЬЕ
