КАТАЛОГ СТАТЕЙ.
Авто и Мото (2082)
Дом, семья, дети (4269)
Досуг и Юмор (674)
Еда (832)
Здоровье (3964)
Искусство (1676)
Компьютеры и Интернет (4285)
Мода, стиль (1655)
Наука (1634)
Образование (1346)
Общество (3045)
Окружающий мир (794)
Промышленноcть, оборудование (1974)
Связь (479)
Секс, любовь, отношения (960)
Спорт (935)
Справочная информация (270)
Страны, путешествия (1843)
Строительство и ремонт (7579)
Транспорт и логистика (467)
О важности качественной информации для принятия управленческих решений
Категория: Бизнес
| Автор: Управленец
| Опубликовано: 21.05.2008
Одним из вариантов алгоритма принятия решений можно считать следующий, описываемый к.э.н. Гасановым А.З.:
«Первый этап – подготовка к разработке управленческого решения включает такие элементы как получение информации о ситуации, определение целей, разработка оценочной системы, анализ управленческой ситуации, диагностика ситуации и разработка прогноза развития ситуации.
Информация о ситуации должна быть достоверной, достаточно полной и, в то же время, не избыточной. Аналитический материал должен готовиться специалистами, имеющими знания и опыт деятельности в области разрешаемой управленческой проблемы…
Второй этап – разработка управленческого решения – заключается в генерировании альтернативных вариантов решений, отборе основных вариантов управляющих воздействий, разработке сценариев развития ситуации и экспертной оценке основных вариантов управляющих воздействий…
Третий этап принятия решения состоит из трех элементов: коллективной экспертной оценки, принятия решения лицом, принимающим решение, разработки плана действий…
Четвертым этапом является реализация управленческого решения на основе разработанного плана мероприятий. Этап реализации решения предполагает доведение решения до исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения…
Пятым этапом является этап контроля реализации и анализа результатов развития ситуации после управленческого воздействия…» [2].
Таким образом, управленческая деятельность – такой вид деятельности, который специализируется на принятии решений. Для того, чтобы принять решение нужна информация, со сбора которой, как показано в вышеописанном алгоритме, и начинается этот процесс. А от качества этой информации зависит и качество принимаемых управленцем решений, и, следовательно, качество конечных результатов деятельности возглавляемой им организации. Качество информации описывает степень точности отражения реальной ситуации через призму принципиальных критериев (в контексте субъект-предикат – «о чем» и «что»).
Для того, чтобы обеспечить процесс принятия управленческих решений информацией, в любой организации существуют соответствующие каналы её доставки. Притом следует разделить поступающую информацию на две основные группы – информация о внутренней среде компании и информация о внешней среде компании (динамика за конкретный период и тенденции/прогнозы). И если информацию о внутренней среде компании (ее динамике) можно получить через существующие внутренние каналы с терпимыми издержками, то большую трудность, как показывает практика, представляет собой поиск информации о внешней среде (ее динамике). Здесь нужно оговорить соотношение «качество информации/издержки получения – управленческое решение/важность его последствий».
Иногда для принятия решения нужны лишь основы информации (Г. Саймон)[3], издержки поиска которых малы или отсутствуют, а более мелкие подробности, детали, не привнесут принципиальных изменений в управленческое решение. Но существуют и другого рода случаи, когда для принятия решения нужна максимально детализированная информация, в которой от мелочей может зависеть исход принятого решения. И которую, порой, сложно добыть своими средствами, т.к. высоки издержки специализации, и намного дешевле делегировать ее на аутсорсинг третьим лицам, например, маркетинговым и консалтинговым агентствам.
Примером принятия решения на основе общей информации может являться решение руководителя компании Московской области на рынке ячеистого бетона. Допустим, у действующей на рынке ячеистого бетона компании появилась нераспределенная прибыль. И у руководителя возник вопрос об инвестиции имеющихся средств. В качестве варианта рассматривается покупка дополнительной линии производственного оборудования. Сегодня по оценкам экспертов рынок ячеистого бетона РФ растет с быстрыми темпами [4] притом, что игроков достаточно много (более 70 в стране и около 10 в Московском регионе, по оценке ABARUS Market Research [5]). И для того, чтобы принять принципиальное решение относительно того, инвестировать в дополнительные мощности или нет, руководителю будет достаточно узнать эти темпы [6].
Можно привести другой пример с рынком обоев. Руководителю фирмы Московской области также нужно принять аналогичное решение о целесообразности инвестиций в расширение производственных областей. Из данных открытого доступа информация по обойному рынку отсутствует. Количество игроков – 12-13 компаний. По словам ремонтно-строительных организаций, спрос на обои по меньшей мере не падает, а статистика производства неуклонно падает, и некоторые компании закрываются. Импорт обоев вырос, но не настолько, чтобы компенсировать объем производства закрывшихся компаний и, тем самым, удовлетворять имеющийся спрос. И здесь, на мой взгляд, очевидно, что без дополнительного, более глубинного анализа принимать решение нельзя. Но как его провести? Открытые источники дают, порой противоречивую информацию, а цена вопроса измеряется минимум в миллионах рублей? Самостоятельное изучение фирмой непрофильных для нее особенностей проведения такого маркетингового анализа, а потом и его организация, может привести к высоким издержкам и непредсказуемыми результатами. Подобный же пример можно привести с рынком листового стекла (термополированное).
Поэтому, на мой взгляд, особенно в такого рода случаях, когда рынок игрока олигополистичен и характеризуется высокой капиталоемкостью, а темпы роста не слишком высоки (высок риск невозврата инвестиций с интересующей нормой прибыли), оптимальным является обращение к профессиональным игрокам рынка исследований – маркетинговым агентствам и консалтинговым организациям. Прибегнув к услугам аутсорсинга информационного канала – купив готовый отчет или заказав индивидуальное исследование – руководитель компании значительно снизит издержки специализации, получив профессиональный отчет по интересующей тематике и качественную информацию для принятия управленческих решений. Мир сегодня движется по пути глобализации, которая основана на теории сравнительных преимуществ Риккардо [7] - принципе «пусть каждый занимается тем, что лучше всего у него получается».
Можно найти много примеров успешной реализации принципа глобализации как на макро-, так и на микро-уровне. Так, европейские производители автомобилей, движимые экономическими интересами, например, Volkswagen, открыл свои заводы в Мексике и Бразилии, позже они появились в Китае, где затем стали размещаться и французы (Citroen). В Индии началась сборка автомобилей Peugeot, в ЮАР - BMW. Все мы давно привыкли ходить в парикмахерскую или заказывать пиццу домой, также отдавать на аутсорсинг обслуживание информационных систем бизнеса. По сути, все эти примеры – в той или иной степени варианты аутсорсинга функций, осуществление которых нами было бы связано с большими общими издержками, нежели при их выполнении сторонними организациями. Тем более, когда речь заходит о таких вопросах, как инвестиции в капиталоемкие отрасли, на мой взгляд, сбор необходимой детальной и качественной информации лучше доверять профессиональным игрокам исследовательского рынка. Однако прежде, чем заказывать что-либо у маркетингового агентства или других профессиональных игроков рынка, на мой взгляд, заказчику нужно попытаться понять, что именно ему нужно.
Для этого нужно постараться четко сформулировать:
1) для каких целей Заказчику нужна та или иная информация - управленческие цели и задачи, стоящие перед ним;
2) какие цели и задачи Заказчик ставит перед исследователями (четкое и ясное их изложение). Соответственно нужно сформулировать ожидаемые результаты по окончании исследовательского проекта;
3) ограничения проекта - срок ответа на запрос, крайние сроки проекта, бюджет и др.)
4) параметры (детальность) нужной информации – конкретные показатели (точность), тенденции рынка и др.;
Во-первых, Заказчику нужно постараться вкратце описать параметры рынка, на котором он работает - размер рынка, число игроков, доли основных участников, товарная и ценовая структура рынка, региональные различия, сезонность спроса и т.д. Во-вторых, Заказчику нужно постараться указать особенности потребления предоставляемых товаров/услуг - профиль потребителей, частоту покупки продукта, приверженность брендам, ситуации потребления, процесс выбора и совершения покупки, продолжительность жизни продукта и др. В-третьих, следует постараться описать комплекс маркетинга - особенности продукта, ценовую эластичность, уровень цен по сравнению с конкурентами, позиционирование бренда, имидж бренда, действия по продвижению бренда, доля типов торговых точек и регионов распределения и др. В-четвертых, нужно попытаться определить целевую группу маркетингового исследования, его географию, а также методы исследования, которые бы хотелось задействовать в ходе исследования. В-пятых, нужно назвать ресурсы, которые Заказчик может предоставить исследовательской организации (информационные, административные и пр.).
5) С кем из представителей Заказчика будет контактировать исследовательская организация. 6) Наличие результатов других маркетинговых исследований - дата проведения и краткое содержание результатов исследования. От точности ответа на вопросы 1-6 , прежде всего, зависит качество информации, которую получит Заказчик от исследования, и сумма, которую он за него заплатит. Если информация, переданная Заказчиком относительно целей исследования и, соответственно, ожидаемых результатов, предельно абстрактна, маркетинговое агентство может изначально завысить цену дабы избежать незапланированных (не включенных в стоимость) возможных «подводных камней» исследования. Конечно, профессиональные маркетинговые агентства так не делают, однако это является распространенным защитным шагом исследовательских компаний. В результате стоимость исследования по одной и той же тематике, в зависимости от установленных целей, может быть оценено и в 00 и в 0 000. Например, заказчику нужно провести исследование по теме «Паспорт регионов РФ: демографический срез». Заказчику нужна информация о возрастной структуре региона, как это население распределено по крупным предприятиям и др. Вариант №1. Информация о возрастной структуре региона берется из официальной статистики. Распределение населения по предприятия считается на основе проведения опроса. Очень дорогой вариант и длительный по срокам с учетом того, что нужно опросить около 80 регионов. Вариант №2. Информация о возрастной структуре региона также берется из официальной статистики. На основе информации из открытых источников разрабатывается возрастная структурная модель региона, на основании которой приб;;лизительно рассчитывается распределение занятых по крупным предприятиям. Способ намного сокращает время исследования и снижает издержки на проведения более чем в 3 раза. В связи с этим, когда клиент предоставляет информацию в предельно общем виде, в компании ABARUS MR, к примеру, не принято возлагать на клиента буфер непреднамеренных затрат. Для этого на этапе согласования предполагаемого объема работы используется форма выявления целевых установок (aim-fixing form)[8] и клиенту изначально показывается разница в используемых маркетинговых инструментах, предоставляя ему право конечного выбора исходя из целей его деятельности.
Резюмируя содержание всего сказанного, можно сформулировать следующие советы потенциальным заказчикам маркетинговых исследований:
1) В процессе принятия управленческих решений не экономьте на качестве информации. Это может привести к невозвратности инвестиций.
2) Если собрать нужного качества информацию не удается своими силами, лучше обратиться к внешним профессиональным игрокам исследовательского рынка.
3) Выбирая партнера для проведения исследований и, соответственно, размещая свой заказ, не пожалейте время на то, чтобы в деталях, прежде всего, для себя, определиться с целями, для которых Вам нужна эта информация, и пропишите ожидаемые результаты как можно подробнее. Это позволит четче определить цели для исследователя, соответственно, вероятность получения Вами «не того, что нужно» существенно снижается (Вы снижаете послеконтрактные издержки переговоров с исследователями и возможной доработки).
Сергей А. РЕВЯКИН, директор по развитию ABARUS Market Research www.abarus.ru
