Что, если ваш самый прибыльный клиент — не лучший клиент? Проверьте бизнес по-новому

Представьте, что у вас есть клиент, который приносит бизнесу больше денег, чем остальные.

Он регулярно покупает.

Заказывает крупные объёмы.

Оплачивает счета.

Никогда не просит скидку.

Вы смотрите на него и думаете:

«Вот таких клиентов нам и нужно больше».

Логично?

Не всегда.

Потому что выручка — это только одна сторона отношений с клиентом.

А что, если этот покупатель требует слишком много внимания?

Что, если его заказы постоянно приходится переделывать?

Что, если он звонит в любое время?

Что, если ради него сотрудники откладывают работу с другими клиентами?

Что, если один его заказ занимает столько ресурсов, сколько десять обычных?

И самое неприятное:

что, если бизнес зарабатывает на таком клиенте меньше, чем кажется?

Именно поэтому иногда полезно перестать смотреть на клиентов только через сумму денег, которую они вам оставляют.

Потому что самый большой чек ещё не означает самую большую ценность.

Допустим, у бизнеса есть два клиента.

Первый приносит 200 000 рублей в месяц.

Второй — 80 000.

На первый взгляд выбор очевиден.

Первый гораздо ценнее.

Но давайте посмотрим глубже.

Первый требует:

• 25 часов работы команды;

• постоянных согласований;

• срочных изменений;

• индивидуальных условий;

• нескольких созвонов в неделю;

• дополнительных расходов.

Второй требует:

• 8 часов работы;

• стандартного обслуживания;

• минимального количества вопросов;

• практически никаких дополнительных затрат.

И тогда картина становится другой.

Первый клиент приносит больше денег.

Но не обязательно больше прибыли.

А тем более не обязательно больше прибыли на час работы.

Предприниматель часто видит:

«Клиент заплатил 200 000».

Но правильнее спросить:

«Сколько бизнес потратил, чтобы получить эти 200 000?»

И речь не только о себестоимости.

Есть ещё:

время сотрудников;

время владельца;

логистика;

коммуникации;

поддержка;

индивидуальные доработки;

ошибки;

возвраты;

скидки;

дополнительные услуги;

срочность;

контроль.

Иногда именно последние пункты превращают красивого клиента в очень дорогого.

Попробуйте взять десять последних клиентов.

Для каждого запишите:

сколько денег он принёс;

сколько времени занял;

сколько стоило выполнение заказа;

сколько было дополнительных обращений;

сколько возникло проблем;

были ли скидки;

возвращался ли клиент;

рекомендовал ли кого-то.

Не нужно создавать сложную финансовую модель.

Главное — посмотреть на клиента не только глазами отдела продаж.

Допустим, покупатель делает заказ на 15 000 рублей.

Он быстро принимает решение.

Не требует индивидуальных условий.

Оплачивает вовремя.

Использует стандартный продукт.

Через месяц возвращается.

Через два месяца покупает снова.

Через полгода приводит ещё двух знакомых.

С точки зрения одной сделки он небольшой.

Но если посмотреть на весь жизненный цикл, ситуация меняется.

Он может принести бизнесу больше пользы, чем клиент с единичным заказом на 150 000 рублей.

Размер первой покупки не показывает настоящую ценность клиента.

Первый заказ — только начало.

Человек может:

купить один раз;

вернуться;

купить другой продукт;

увеличить объём;

привести знакомого;

стать постоянным покупателем.

Поэтому полезно считать не только:

«Сколько он заплатил сегодня?»

Но и:

«Сколько ценности эти отношения могут создать за год?»

Это уже совершенно другой взгляд на клиентскую базу.

Представим:

клиент заплатил 100 000 рублей.

Отдел продаж доволен.

Предприниматель доволен.

Все считают сделку успешной.

Через месяц выясняется:

клиент постоянно требует доработок;

не доволен результатом;

пишет каждый день;

не принимает стандартные условия;

отказывается от повторной покупки;

оставляет негативный отзыв.

Что произошло?

Бизнес получил деньги.

Но не получил хороших отношений.

А значит, сделка могла оказаться гораздо менее выгодной, чем казалось сначала.

Клиент заплатил немного.

Потом исчез.

Предприниматель решил:

«Ну и ладно».

Через три месяца человек возвращается.

Покупает снова.

Ещё через несколько месяцев рекомендует бизнес знакомому.

Потом приводит компанию, которая становится крупным заказчиком.

Получается, первая небольшая продажа была началом гораздо более ценной истории.

Именно поэтому предпринимателю важно смотреть не на отдельную транзакцию, а на траекторию отношений.

Это сложность клиента.

Два человека могут заплатить одинаковую сумму.

Но один проходит весь путь почти самостоятельно.

Другому нужно:

объяснить;

напомнить;

перезвонить;

переделать;

согласовать;

успокоить;

снова объяснить;

снова переделать.

Финансовый результат одинаковый.

Затраты бизнеса — совершенно разные.

Потому что предприниматель видит большой чек.

Особенно если бизнес только развивается.

Когда приходит крупный заказ, возникает желание сделать всё ради него.

Даже если условия неудобные.

Даже если прибыль минимальная.

Даже если команда перегружена.

Возникает страх:

«А вдруг мы его потеряем?»

Но иногда именно этот страх заставляет бизнес соглашаться на невыгодные условия.

Представьте, что один покупатель обеспечивает 40% вашей выручки.

Пока отношения хорошие, всё прекрасно.

Но появляется проблема.

Теперь вы боитесь сказать ему:

«Нет».

Он просит скидку — вы соглашаетесь.

Просит изменить условия — соглашаетесь.

Просит срочную работу — соглашаетесь.

Просит индивидуальный продукт — соглашаетесь.

Постепенно бизнес начинает подстраиваться под одного клиента.

И в этот момент клиент перестаёт быть просто клиентом.

Он становится фактором риска.

Это особенно важно для небольших компаний.

Если один клиент исчезает, бизнес может потерять значительную часть оборота.

Поэтому иногда небольшой, но разнообразный клиентский портфель безопаснее, чем несколько гигантских заказчиков.

Не потому, что крупные клиенты плохие.

А потому, что концентрация выручки создаёт уязвимость.

Один клиент — 50% выручки.

Ещё два — по 15%.

Остальные — небольшие.

Самый крупный клиент — 10%.

Остальные распределены между десятками покупателей.

У какого бизнеса больше контроля над собственной судьбой?

Первый может зарабатывать больше прямо сейчас.

Но второй потенциально устойчивее.

И это тоже часть ценности клиента.

Можно оценивать:

1. Деньги.

Сколько приносит.

2. Прибыль.

Сколько остаётся после расходов.

3. Время.

Сколько ресурсов требует.

4. Потенциал.

Может ли покупать больше.

5. Риск.

Что произойдёт с бизнесом, если он уйдёт.

Добавьте ещё один показатель:

6. Репутационная ценность.

Может ли этот клиент привести других, дать отзыв, открыть доступ к новой аудитории или усилить доверие к бизнесу.

И тогда становится понятно:

«хороший клиент» — гораздо более сложное понятие, чем «много заплатил».

Возьмите последних 20 покупателей.

Оцените каждого по шкале от 1 до 5:

• прибыльность;

• затраты времени;

• сложность обслуживания;

• повторные покупки;

• вероятность рекомендаций;

• потенциал роста;

• зависимость бизнеса от клиента.

Не обязательно делать идеальную математику.

Ваша задача — увидеть закономерности.

И здесь часто появляются неожиданные результаты.

Самые крупные клиенты окажутся не самыми прибыльными.

Средние — наиболее комфортными.

Маленькие — самыми лояльными.

А несколько клиентов, которых вы считали «идеальными», окажутся источником постоянных проблем.

Это не означает, что нужно немедленно отказаться от них.

Но теперь вы хотя бы видите реальную картину.

Не обязательно увольнять его.

Сначала попробуйте изменить условия.

Если клиент требует много дополнительной работы — введите отдельную оплату.

Если постоянно нужны срочные задачи — установите тариф за срочность.

Если нужны индивидуальные решения — сформируйте отдельный пакет.

Если коммуникация занимает слишком много времени — измените процесс.

Если постоянно возникают одинаковые проблемы — создайте стандарт.

Иногда плохим является не клиент.

Плохими являются условия, в которых вы с ним работаете.

Это неприятно признавать.

Но если клиент постоянно требует больше ресурсов, а платит по стандартному тарифу, возможно, цена просто не соответствует объёму работы.

Предприниматель боится поднять стоимость.

Но можно сделать иначе:

объяснить, что входит в базовую услугу;

что считается дополнительной работой;

какие сроки являются стандартными;

сколько стоит срочность;

сколько стоит индивидуальная доработка.

Так бизнес не отталкивает клиента.

Он перестраивает экономику отношений.

Допустим, десять покупателей просят одну и ту же дополнительную услугу.

Раньше вы делали её бесплатно.

Потом замечаете:

люди готовы за неё платить.

Значит, проблема была не в клиентах.

У вас просто была неправильно собрана продуктовая линейка.

Вы можете:

вынести дополнительную функцию в отдельный тариф;

создать расширенный пакет;

продавать сопровождение;

добавить сервис.

И то, что раньше съедало ресурсы, начинает приносить доход.

Предприниматели часто делают что-то «в подарок».

Один раз.

Потом второй.

Потом это становится нормой.

Клиент уже считает дополнительную работу частью стандартного обслуживания.

И бизнес постепенно получает новую бесплатную обязанность.

Поэтому полезно регулярно спрашивать:

«Что мы сейчас делаем для клиента бесплатно, хотя это требует заметных ресурсов?»

Иногда ответ на этот вопрос способен быстро увеличить прибыль.

Есть и другая крайность.

Нельзя смотреть на каждого клиента исключительно через цифры.

Человек — не строка в таблице.

Иногда клиент с небольшой прибылью создаёт сильную репутацию.

Иногда крупный заказчик даёт компании первый кейс в новой отрасли.

Иногда клиент открывает доступ к партнёрам.

Иногда известная компания повышает доверие к молодому бизнесу.

То есть часть ценности может быть косвенной.

Поэтому цифры нужны не для того, чтобы механически увольнять всех, кто не показал максимальную маржу.

Они нужны, чтобы понимать последствия решений.

Он гораздо интереснее вопроса:

«Сколько он нам платит?»

Один клиент может давать деньги.

Другой — опыт.

Третий — рекомендации.

Четвёртый — доступ к рынку.

Пятый — повторные продажи.

Шестой — кейс.

Седьмой — стабильность.

У разных клиентов может быть разная стратегическая ценность.

Много денег, мало лишних затрат.

Таких клиентов стоит особенно беречь.

Пока приносят немного, но есть потенциал роста.

Им важно уделять внимание.

Не дают огромных чеков, но регулярно покупают и почти не создают проблем.

Это может быть одна из самых здоровых частей клиентской базы.

Мало прибыли, много времени, постоянные проблемы.

Именно здесь стоит искать изменения.

Сначала спросите:

«Почему эти отношения стали невыгодными?»

Причина может быть в:

неправильной цене;

неудачном процессе;

слишком широком наборе услуг;

отсутствии границ;

плохой коммуникации;

неподходящем продукте;

неправильной аудитории.

Если устранить причину, клиент может перейти в другую группу.

Это звучит банально, но часто работает.

Вместо того чтобы тратить деньги на привлечение новых покупателей, можно разобраться:

какие существующие клиенты уже готовы покупать больше?

Например:

клиент покупает базовый продукт;

можно предложить расширенный;

покупает один раз;

можно создать регулярное обслуживание;

использует одну услугу;

можно добавить вторую;

покупает только в одном направлении;

можно предложить решение другой задачи.

Это называется развитием клиента.

И оно может оказаться дешевле постоянной гонки за новыми обращениями.

Нельзя превращать каждый контакт в попытку что-нибудь продать.

Если человек покупает один продукт, это не означает, что ему нужно десять дополнительных.

Нужно искать реальную потребность.

Иначе вы просто увеличите количество предложений, но не ценность.

Повторная покупка говорит о многом.

Человек уже знает:

что вы делаете;

как работает процесс;

какого качества ждать;

как с вами взаимодействовать.

Если он возвращается добровольно, значит, первый опыт оказался достаточно хорошим.

Поэтому иногда стоит смотреть не на количество новых клиентов, а на долю тех, кто возвращается.

Если клиент говорит:

«У вас дешевле всех»,

это один тип отношений.

Если:

«Мне удобно с вами работать»,

другой.

Если:

«Вы лучше всех понимаете мою задачу»,

третий.

Если:

«Мне не нужно ничего объяснять второй раз»,

четвёртый.

Все эти причины имеют разную ценность.

Потому что цена легко меняется.

А удобство, доверие и понимание задачи могут удерживать клиента гораздо дольше.

Не:

«Вам всё понравилось?»

На такой вопрос почти всегда можно получить формальный ответ.

Спросите:

«Почему вы решили продолжить работать именно с нами?»

А потом:

«Что заставило бы вас уйти?»

Вот эти ответы могут оказаться значительно полезнее.

Потому что вы узнаете не то, что хотите услышать.

А то, что клиент действительно считает важным.

«Что мы делаем для вас, что вы особенно цените?»

Если десять клиентов независимо друг от друга называют одно и то же, возможно, вы нашли настоящее конкурентное преимущество.

Причём оно может быть совсем не тем, которое вы написали в рекламе.

Вы могли считать своим преимуществом цену.

А клиенты ценят скорость.

Вы могли делать акцент на ассортименте.

А клиенты ценят консультацию.

Вы могли гордиться технологией.

А людям важно, что вы всегда на связи.

Настоящая ценность продукта иногда обнаруживается только после разговора с покупателем.

На месяц запретите себе использовать слово «хороший клиент» без уточнения.

Каждый раз, когда возникает эта характеристика, задавайте вопрос:

«Хороший в каком смысле?»

Приносит деньги?

Приносит прибыль?

Покупает регулярно?

Требует мало времени?

Приводит других?

Даёт перспективу?

Снижает риск?

Усиливает репутацию?

Это маленькое изменение формулировки заставляет гораздо точнее смотреть на клиентскую базу.

Посчитайте, сколько времени вы лично тратите на каждого крупного клиента.

Не сотрудники.

Именно вы.

Потому что иногда бизнес выглядит прибыльным до тех пор, пока предприниматель не начинает учитывать собственное участие.

Если клиент требует постоянного присутствия владельца, это тоже стоимость.

Особенно если из-за этого предприниматель не может заниматься развитием.

Это один из самых неприятных сценариев.

Представьте, что один заказчик приносит 30% прибыли.

Но ради него вы постоянно заняты.

У вас нет времени:

запустить новый продукт;

найти новых партнёров;

улучшить процессы;

поговорить с другими клиентами;

выйти на новый рынок.

Получается парадокс:

клиент приносит деньги, но одновременно мешает заработать больше.

Именно поэтому экономику клиента нужно рассматривать не изолированно.

А в контексте всего бизнеса.

Этот вопрос стоит задать каждому крупному заказчику.

Не потому, что нужно ждать плохого.

А чтобы проверить устойчивость.

Если один клиент исчезает — бизнес продолжает работать?

Если два — справится?

Если крупный контракт закончится — есть ли другие источники дохода?

Если ответ отрицательный, проблема уже не в конкретном клиенте.

Проблема в структуре бизнеса.

Представим, что клиент приносит 1 000 000 рублей в год.

Но бизнес почти ничего на нём не зарабатывает.

После анализа условий предприниматель отказывается от части заказов.

Выручка падает.

Например, до 800 000.

Но прибыль растёт.

Потому что исчезает огромное количество затрат.

На первый взгляд бизнес стал меньше.

На самом деле он стал здоровее.

Это одна из самых сложных идей для предпринимателя:

меньше выручки не всегда означает хуже бизнес.

Большая клиентская база сама по себе ничего не гарантирует.

Можно иметь 1 000 покупателей и постоянно работать в убыток.

А можно иметь 100 клиентов и построить устойчивую компанию.

Важны:

маржинальность;

повторные покупки;

стоимость обслуживания;

время;

риски;

зависимость;

потенциал.

И самое главное — соответствие клиента вашей бизнес-модели.

Это клиент, с которым вашему бизнесу выгодно работать.

Он получает нужный результат.

Вы получаете нормальную прибыль.

Условия понятны.

Процесс предсказуем.

Обе стороны понимают ожидания.

Есть возможность продолжать отношения.

И никто не чувствует, что постоянно проигрывает.

Вот это уже здоровая экономика.

Возьмите список из 20 клиентов.

Рядом с каждым поставьте семь оценок от 1 до 5:

прибыль;

время;

сложность;

повторные покупки;

потенциал;

рекомендации;

риск зависимости.

После этого не делайте никаких выводов сразу.

Просто посмотрите на таблицу.

Какие клиенты оказались наверху?

Какие внизу?

Совпадает ли это с вашим первоначальным мнением?

Если нет — это и есть самое ценное открытие.

«Если бы сегодня мне пришлось заново выбирать этих клиентов, со всеми уже известными фактами, кого бы я выбрал?»

Не кого вы боитесь потерять.

Не кого привыкли считать важным.

Не кто приносит самый большой счёт.

А с кем вы действительно хотите строить бизнес дальше.

Ответ может оказаться неожиданным.

И это не означает, что вы сделали всё неправильно.

Бизнес меняется.

На старте приходится соглашаться почти на любые заказы.

Потом появляется опыт.

Появляется статистика.

Появляется понимание себестоимости.

Становится понятно, какие проекты нравятся команде.

Какие клиенты возвращаются.

Какие продукты имеют высокую маржу.

Какие услуги отнимают слишком много времени.

То, что было нормальным на старте, через несколько лет может стать тормозом.

На первом этапе предприниматель радуется любому клиенту.

На следующем задаёт вопрос:

«Подходит ли нам этот клиент?»

Это огромная разница.

Потому что компания перестаёт существовать только в режиме:

«Пожалуйста, купите у нас».

И начинает строить отношения:

«Давайте посмотрим, можем ли мы действительно быть полезны друг другу».

Вы перестаёте спрашивать:

«Как получить больше клиентов?»

И начинаете спрашивать:

«Каких клиентов нам нужно больше?»

Не:

«Как увеличить выручку?»

А:

«Как увеличить прибыль без пропорционального роста нагрузки?»

Не:

«Как сохранить каждого клиента?»

А:

«Какие отношения действительно стоит сохранять и развивать?»

Не:

«Как продать этому клиенту ещё что-нибудь?»

А:

«Что ещё ему действительно нужно?»

Это уже совсем другой уровень управления.

Потому что настоящий хороший клиент — это не тот, кто просто оставляет больше денег.

Это тот, с кем:

бизнес зарабатывает;

команда не выгорает;

процессы не ломаются;

отношения продолжаются;

есть возможность расти;

риски остаются управляемыми.

И иногда именно после такого анализа предприниматель обнаруживает удивительную вещь.

Ему вовсе не нужно ещё больше клиентов.

Ему нужны другие отношения с теми клиентами, которые уже есть.

А иногда — наоборот.

Нужно перестать держаться за тех, кто выглядит очень важным только потому, что приносит большую сумму.

Потому что деньги клиента — это ещё не его настоящая ценность.

Настоящая ценность появляется только тогда, когда вы понимаете:

сколько он приносит, сколько забирает, что создаёт вокруг себя и каким становится ваш бизнес благодаря работе с ним.

И вот этот вопрос стоит задать себе уже сегодня:

Если убрать размер чека, каких своих клиентов вы всё равно назвали бы лучшими?

Возможно, именно в вашем ответе находится следующая точка роста бизнеса.