А что, если вы на месяц перестанете работать с «удобными» клиентами?

Они быстро принимают решения. Не задают по двадцать вопросов. Не торгуются за каждую мелочь. Не требуют срочно переделать уже готовую работу. Оплачивают вовремя, спокойно общаются и обычно остаются довольны.

С такими клиентами хочется работать снова и снова.

Но есть одна проблема.

Иногда самые удобные клиенты — не самые выгодные.

И наоборот: клиент, который сначала кажется сложным, может оказаться тем, благодаря кому бизнес наконец начнёт зарабатывать больше.

Поэтому предлагаем необычный эксперимент.

На один месяц перестаньте выбирать клиентов только по принципу «с этим человеком будет легко».

Не нужно намеренно искать конфликтных людей или брать заведомо плохие заказы.

Идея совершенно в другом.

Начните оценивать клиентов не по удобству общения, а по реальной ценности для бизнеса.

И результаты могут оказаться неожиданными.

Читайте до конца: в конце статьи разберём простой способ проверить, какие клиенты действительно двигают ваш бизнес вперёд.

Причина очевидна.

Бизнес — это не только деньги.

Это ещё и ежедневная нагрузка.

Если один клиент присылает одно короткое сообщение и оплачивает счёт, а другой пишет десять раз в день, просит созвоны, меняет требования и постоянно задаёт дополнительные вопросы, большинство владельцев бизнеса автоматически выбирают первого.

Кажется, что первый клиент лучше.

Но здесь появляется опасная подмена:

удобный ≠ выгодный.

Клиент может практически не создавать проблем, но приносить бизнесу совсем немного денег.

Другой может требовать больше внимания, зато покупать регулярно, приводить знакомых и заказывать самые маржинальные продукты.

Если смотреть только на комфорт, разница исчезает.

Представим двух покупателей.

Покупает один раз на 10 000 рублей.

Общение занимает 15 минут.

После покупки исчезает.

Покупает на 30 000 рублей.

Потом ещё на 40 000.

Через несколько месяцев приводит двух знакомых.

Иногда задаёт дополнительные вопросы.

С точки зрения общения первый клиент удобнее.

С точки зрения бизнеса второй гораздо ценнее.

И если предприниматель оценивает клиентов только по тому, насколько приятно с ними работать, он может постепенно выстраивать бизнес вокруг самых комфортных, а не самых полезных заказов.

Предприниматель со временем начинает подстраивать под «удобных» клиентов весь бизнес.

Он выбирает продукты.

Формирует цены.

Настраивает процессы.

Определяет график.

Создаёт правила.

А потом обнаруживает:

бизнес работает удобно, но почти не растёт.

Почему?

Потому что вся система оптимизирована под минимальное количество хлопот.

А не под максимальную ценность.

Представьте маленькую компанию, которая работает только с простыми заказами.

Сложные проекты предприниматель не любит.

Они требуют:

больше времени;

больше расчётов;

больше ответственности;

более квалифицированных сотрудников;

более подробной коммуникации.

Поэтому сложные заказы постепенно начинают отсеиваться.

Через год компания отлично умеет выполнять простые задачи.

Но зарабатывать больше она не может.

Потому что бизнес сам ограничил собственный потолок.

Это неприятная мысль.

Если бизнес постоянно работает только с теми клиентами, которых легко обслуживать, он может перестать развиваться.

Новые сегменты требуют новых навыков.

Более дорогие продукты требуют другого уровня сервиса.

Крупные клиенты задают больше вопросов.

Корпоративные заказчики требуют документы и процессы.

Премиальная аудитория ожидает другого качества.

Именно поэтому сложность иногда является не проблемой, а сигналом роста.

Конечно, не всякая сложность полезна.

Если клиент систематически нарушает договорённости, требует невозможного и съедает прибыль, от такого сотрудничества действительно лучше отказаться.

Но если заказ сложнее просто потому, что бизнес ещё не научился с ним работать, это уже совершенно другая ситуация.

Возьмите последних 20–30 клиентов.

Не вспоминайте их только по именам.

Посмотрите на реальные данные.

Для каждого оцените:

сколько денег он принёс;

сколько времени потребовал;

сколько раз покупал;

насколько прибыльными были его заказы;

приходили ли от него новые клиенты;

насколько легко было с ним работать.

И здесь может обнаружиться интересная картина.

Ваш самый любимый клиент может оказаться далеко не первым по прибыли.

Допустим, клиент принёс 100 000 рублей.

Кажется, отличный результат.

Но чтобы обслужить его, предприниматель потратил 80 часов.

Другой клиент принёс 70 000 рублей, но потребовал всего 15 часов.

Кто выгоднее?

Ответ уже не настолько очевиден.

Поэтому важно смотреть не только на выручку, но и на прибыль, время и ресурсы.

Попробуйте посчитать условную ценность клиента.

Например:

прибыль + повторные покупки + рекомендации − дополнительные затраты времени и ресурсов.

Это не бухгалтерская формула.

Это способ заставить себя посмотреть на клиента шире.

Потому что человек может быть очень приятным, много покупать и рекомендовать вас.

А может быть очень приятным, но приносить одну небольшую покупку в год.

Разница огромная.

Не самых конфликтных.

А именно тех, кто заставлял вас выходить за привычные рамки.

Например:

клиент попросил новый формат услуги;

клиент хотел необычную комплектацию;

клиент пришёл из другого сегмента;

клиент заставил изменить процесс;

клиент попросил более высокий уровень сервиса;

клиент заказал то, чего раньше вы вообще не предлагали.

Посмотрите, что произошло после этого.

Не вырос ли ваш бизнес именно благодаря этим ситуациям?

Предприниматель может годами продавать один и тот же продукт.

Потом приходит клиент и спрашивает:

«А можете сделать ещё вот это?»

Ответ:

«Нет, мы таким не занимаемся».

Клиент уходит.

Через полгода предприниматель случайно узнаёт, что конкуренты уже продают такую услугу.

Что произошло?

Рынок подал сигнал.

Но бизнес его проигнорировал.

Не каждый запрос клиента нужно превращать в новый продукт.

Однако повторяющийся запрос — это уже повод задуматься.

Здесь важно не впасть в другую крайность.

Иногда предприниматели после подобных рассуждений начинают романтизировать сложных клиентов.

Мол:

«Если клиент требует много, значит, он помогает нам развиваться».

Нет.

Есть огромная разница между сложным клиентом и плохим клиентом.

Плохой клиент может:

не соблюдать договор;

постоянно требовать бесплатную работу;

оскорблять сотрудников;

создавать убытки;

манипулировать;

систематически нарушать сроки оплаты.

Это не вызов для развития.

Это проблема.

Задайте три вопроса.

Первый: этот клиент приносит бизнесу достаточно денег относительно затраченных ресурсов?

Второй: благодаря работе с ним компания становится сильнее?

Третий: можно ли превратить его требования в стандартный процесс?

Если ответы положительные, перед вами может быть точка роста.

Если отрицательные — скорее всего, вы просто оплачиваете чужой хаос собственным временем.

Это звучит банально, но многие считают расходы только в рублях.

При этом предприниматель может потратить весь день на клиента, который принёс 5 000 рублей.

А вечером отказаться от заказа на 50 000, потому что «уже нет времени».

Формально компания получила клиента.

Фактически она потеряла более выгодную возможность.

Поэтому стоимость времени должна учитываться при принятии решений.

Попробуйте один месяц.

Не берите автоматически каждый заказ.

Перед началом работы задавайте себе несколько вопросов:

Сколько мы заработаем?

Сколько времени это займёт?

Есть ли здесь потенциал повторных продаж?

Соответствует ли клиент нашей целевой аудитории?

Можем ли мы выполнить работу качественно?

Поможет ли этот проект развивать бизнес?

И только после этого принимайте решение.

Это не высокомерие.

Это управление ресурсами.

На старте кажется, что отказываться от клиентов нельзя.

«Вдруг больше никто не придёт».

Поэтому предприниматель соглашается почти на всё.

Сделать дешевле?

Хорошо.

Срочно?

Хорошо.

Добавить ещё три задачи бесплатно?

Хорошо.

Переделать всё ночью?

Хорошо.

Проблема начинается тогда, когда это становится нормой.

Клиенты привыкают.

Предприниматель привыкает.

И постепенно бизнес превращается в систему, где правила диктует тот, кто громче требует.

Очень важно не перепутать понятия.

Хороший клиент вполне может быть требовательным.

Он может спрашивать.

Может просить больше.

Может давать критику.

Может ожидать высокого качества.

Разница в другом.

Он понимает ценность вашей работы и готов за неё платить.

Такой клиент способен заставить бизнес стать лучше, но не пытается получить максимум бесплатно.

Это нормально.

Бизнес не обязан строиться исключительно вокруг симпатий.

Вы можете отлично относиться к человеку, но понимать, что его заказы невыгодны.

И наоборот.

Клиент может быть достаточно требовательным, но при этом приносить бизнесу большую прибыль и регулярно возвращаться.

В этом случае вопрос нужно решать не эмоциями, а цифрами.

Вот простой вариант.

Возьмите всех новых клиентов и зафиксируйте:

сумму заказа;

затраченное время;

прибыль;

тип продукта;

количество вопросов;

повторную покупку;

источник клиента.

Какие клиенты чаще покупают?

Какие дают большую маржу?

Какие требуют больше всего времени?

Какие приходят повторно?

Начните активнее работать с тем сегментом, который даёт лучшую экономику.

Не обязательно полностью отказываться от остальных.

Просто измените распределение внимания.

Посмотрите:

изменилась ли прибыль;

изменилось ли количество заказов;

сколько времени освободилось;

какие клиенты стали приходить чаще.

Это уже будет гораздо полезнее любых абстрактных советов.

Допустим, вы обнаружили, что самые выгодные клиенты приходят из одного конкретного сегмента.

Например, из определённой отрасли.

Что можно сделать?

Не просто ждать новых таких клиентов.

Можно построить вокруг них отдельное предложение.

Изменить рекламу.

Создать специализированный продукт.

Подготовить отдельный пакет услуг.

Изменить коммуникацию.

Сделать рекомендации для этого сегмента.

То есть аналитика клиентов превращается в стратегию развития бизнеса.

Представьте:

у вас 100 клиентов;

20 из них приносят 70% прибыли;

60 дают небольшую прибыль;

20 требуют много времени и почти ничего не приносят.

Первое желание предпринимателя:

«Нужно найти ещё 100 клиентов».

Но, возможно, правильнее сначала разобраться с существующими.

Что если увеличить количество покупок у тех 20, которые уже наиболее ценны?

Что если предложить им более дорогой продукт?

Что если повысить качество сервиса?

Что если создать программу повторных покупок?

Рост не всегда начинается с привлечения новых людей.

Иногда он начинается с лучшего использования уже существующей клиентской базы.

Это особенно важно для малого бизнеса.

Предприниматель часто начинает с одной идеи.

Потом появляются реальные покупатели.

Они используют продукт не совсем так, как предполагалось.

Просят другие функции.

Выбирают другую комплектацию.

Приходят из другого сегмента.

Платят за совсем другую ценность.

И тогда возникает вопрос:

кто на самом деле является вашим клиентом?

Ответ иногда появляется только после первых десятков продаж.

Можно годами думать:

«Мой клиент хочет низкую цену».

А затем обнаружить, что лучшие покупатели вообще не спрашивают о скидке.

Им важнее:

скорость;

гарантия;

надёжность;

экономия времени;

персональный сервис;

предсказуемый результат.

Можно думать:

«Всем нужен огромный ассортимент».

А выяснить, что клиенты теряются среди вариантов.

Можно считать:

«Люди хотят максимально дешёвый продукт».

А обнаружить спрос на более дорогой вариант.

Реальные клиенты часто рассказывают о рынке гораздо больше, чем собственные предположения предпринимателя.

Его не существует.

Есть клиент, который подходит именно вашему бизнесу.

И это не обязательно человек, который:

никогда не задаёт вопросов;

всегда платит максимальную цену;

никогда не просит изменений;

никогда не жалуется.

Ваш идеальный клиент может быть требовательным.

Но при этом он должен быть экономически оправданным и адекватным партнёром в отношениях.

Возьмите последних десять клиентов.

Не смотрите на их имена.

Сначала посмотрите только на цифры.

И составьте рейтинг:

кто принёс больше всего прибыли;

кто купил повторно;

кто потратил меньше всего вашего времени;

кто привёл других клиентов;

кто купил самый дорогой продукт.

А потом сравните этот список со своим субъективным рейтингом.

Кого вы считали лучшим клиентом?

И совпадают ли эти два списка?

Вот здесь часто и появляется самое интересное открытие.

Ему нужны подходящие.

Это совершенно разные понятия.

Удобный клиент не создаёт проблем.

Подходящий клиент создаёт правильную экономику.

Иногда это один и тот же человек.

Иногда — нет.

Поэтому задача предпринимателя не в том, чтобы построить бизнес, где никогда не бывает сложных ситуаций.

Задача в другом:

создать систему, в которой сложность оправдана результатом.

Вы начнёте иначе устанавливать цены.

Иначе формировать предложения.

Иначе выбирать рекламные каналы.

Иначе распределять своё время.

Иначе относиться к новым запросам.

И самое главное — перестанете считать каждого нового клиента одинаково ценным.

Потому что десять клиентов могут дать бизнесу совершенно разный результат.

Не спрашивайте только:

«Нравится ли мне работать с этим клиентом?»

Спросите:

«Помогает ли это сотрудничество бизнесу становиться сильнее?»

Если да — возможно, перед вами клиент, вокруг которого стоит развивать предложение.

Если нет — возможно, вы просто сохраняете отношения по привычке.

Именно поэтому иногда полезно на месяц перестать искать самых удобных клиентов.

Не для того, чтобы работать с неприятными людьми.

А чтобы наконец увидеть:

кто действительно приносит бизнесу деньги, рост, повторные продажи, рекомендации и новые возможности.

Потому что хороший бизнес — это не тот, где предпринимателю всегда легко.

Это бизнес, где усилия превращаются в результат.