Банки идут по известным координатам эффективности

(Татьяна Суслова, ведущий специалист по подбору персонала кадрового агентства «ЮНИТИ»)

Арсенал «отраслевых» средств для увеличения прибыли (поиск дешёвых денег, попытки договориться с государством или переманивание продажников, которые приведут с собой богатых клиентов) постепенно сходит на нет, а конкуренция заставляет почти сражаться за клиентов. Дабы отчётность не подвела, банкиры всерьёз взялись за повышение результативности труда своих сотрудников. В итоге прошлый год стал годом реализации мер по оптимизации деятельности и повышению эффективности работы персонала.

Полюби меня, клиент…

Первое, что приходит на ум при упоминании о мерах по улучшению результатов деятельности – клиентоориентированность. И действительно, одним из важных пунктов изменений стала работа банков над повышением лояльности клиентов.

Большие инвестиции были сделаны в разработку новых предложений, в частности, высокотехнологичных сервисов, призванных привлечь новых клиентов. Но понимая, что без соответствующей поддержки со стороны персонала инновациям суждено «пылиться» в Сбербанке, например, внедрили комплекс внутренних и внешних исследований качества обслуживания и удовлетворённости клиентов, а также наладили работу с обращениями. Основным инструментом на этом этапе преобразований стала система «обучения по качеству» для различных категорий сотрудников. «Как результат, качество обслуживания в офисах банка, по оценкам клиентов, в 2012 году достигло беспрецедентных 92% (прирост составил 15%), при этом критерии оценки были существенно ужесточены по сравнению с 2011-м», – рассказывает Полина Тризонова из пресс-службы Сбербанка.

Банк планирует продолжать развитие в данном направлении и в будущем году ввести в практику новые форматы обслуживания, в частности – видеозвонок и онлайн-чат на сайте банка; онлайн-демонстрации в контакт-центре различных карт, графиков платежей и т.п., видеозвонок в контактный центр из офисов Банка через терминалы Big Pad.

В Банке24.ру взялись за верхи: «В прошлом году мы провели эксперимент, назвав его «свободная касса». Топ-менеджеры и средний менеджмент, который отвечает за разработку продуктов и обслуживание клиентов, садились в контакт-центр в качестве операторов и отвечали на звонки клиентов. Что мы получили в итоге? На этапе разработки стандартов и продуктов люди стали больше задумываться о клиентской стороне продукта. Как наши идеи отразятся на клиенте? Что он получит? А для чего ему это надо? А какие проблемы могут появиться у клиента?» – комментирует руководитель службы управления персоналом Банка24.ру Татьяна Рычкова.

По словам эксперта, начать движение на пути к клиенту также им помогло непосредственное общение в ходе «живых встреч», на которых со стороны банка присутствуют ТОПы и ключевые сотрудники. «Посмотрев на себя глазами клиента, понимаешь, что даже тебе не нравится то, что ты видишь. Например, несколько лет в круглосуточном московском офисе банка валютные платежи, согласно регламенту, проводились до 14.00. Пока клиенты не обратили на это наше внимание. В результате мы изменили режим работы подразделения, – говорит Татьяна Рычкова. – Когда таких изменений набирается десяток-два, результат впечатляет».

Банки за прогресс

Инвестируя в IT, сервисы банки попутно автоматизировали и собственные бизнес-процессы. Результат – сокращение времени сотрудников, потраченного на выполнение стандартных операций, и уменьшение затрат кредитного учреждения.

Однако далеко не все банковские служащие рады происходящим изменениям. По словам Юлии Винчи, руководителя группы подбора персонала направления «Финанс» кадрового центра «ЮНИТИ», автоматизация становится одной из причин увольнения. Причём инициаторами выступают как сами сотрудники, не желающие мириться с изменениями, так и руководство. «Процесс внедрения ПО – это совместный труд IT-специалистов и работников подразделения. Последние вовлечены в процесс разработки и запуска, а также последующую обкатку программного обеспечения. Нежелание сотрудничать приводит к затормаживанию процесса внедрения, а на подобные сигналы руководство может отреагировать радикально, – рассказывает Юлия Винча. – В частности, не так давно наш клиент, одна крупная финансовая структура, входящая в Топ -10, обратилась к нам с заказом на подбор руководителя финансовой службы. Увольнение предыдущего было связанно именно с сопротивлением его отдела процессу автоматизации».

Безусловно, подобное поведение имеет вполне разумные объяснения. Чтобы помочь IT-специалистам, порой приходится работать сверхурочно. При этом они понимают, что «роют себе могилу» своими руками, поскольку процесс автоматизации наравне с другими методами оптимизации в итоге приводит к сокращению штата.

Так, в 2012 году сокращал своих работников банк «Ренессанс Капитал». Причём его сотрудники отмечали, что это совсем не разовая мера: организация ежегодно увольняет 5% персонала с самыми плохими показателями. UniCredit в прошлом году вообще закрыл своё инвестиционное подразделение в России. Сейчас на банковском рынке активно обсуждают то, что финансовая корпорация «Уралсиб» собирается в ближайшее время уволить около 20% сотрудников.

Но прогресс не остановить! И сфер, которых уже коснулась автоматизация, становится всё больше. Так, Банк Москвы внедрил новое программное решение, повышающее эффективность проведения процедуры инкассации. Новая система позволяет кредитному учреждению строить прогнозные модели спроса денежных средств для каждого банкомата, определять оптимальные суммы загрузки, купюрный набор и сроки следующих инкассаций. Эта мера помогла сократить более чем на 15% затраты на инкассацию банкоматов.

В Сбербанке в прошлом году стартовал проект автоматизации системы управления эффективностью деятельности (СУЭД) руководителей на базе модуля SAP HR Performance Management. Это программное решение позволяет планировать цели для более чем 400 руководителей в центральном аппарате и территориальных банках, а также анализировать их выполнение. Результаты оценки автоматически попадают в модуль управления вознаграждением для расчёта премий. «В этом году мы планируем охватить ещё более 1500 руководителей. Одновременно идёт интеграция модуля по управлению эффективностью деятельности с системой бизнес-планирования, а также создание приложения для iPad, что обеспечит руководителям максимальное удобство работы с системой», – рассказывает Полина Тризонова.

Равнение на результат

Именно такой подход иллюстрирует пример системы управления персоналом Банка24.ру. «Мы выделили два основных блока в компании – бизнес и поддержка, у каждого есть свои KPI. У сотрудников бизнес-подразделений это количество открытых счетов или выпущенных карт, а у поддержки, например, бухгалтерии – отсутствия ошибок в проводках, – комментирует Татьяна Рычкова. – Но сразу оговорюсь, что просто введением или оптимизацией системы мотивации ничего не добиться. Изменения должны быть комплексные – кристаллизуется стратегия развития, изменяется оргструктура. И только тогда мотивация даёт результаты».

О необходимости создания прозрачного механизма контроля реализации стратегических проектов говорят и в Сбербанке. «Наша система управления эффективностью деятельности базируется на декомпозиции стратегии банка в цели отдельных руководителей и сотрудников. Для оценки уровня достижения целей была разработана сквозная для всех сотрудников система «5+». Она основана на отобранных руководством ключевых личностных и профессиональных характеристиках, которые описывают «портрет успешного работника», – поясняет Полина Тризонова.

Для работников массовых позиций розничных каналов продаж Сбербанка запущена ежемесячная система оценки выполнения плана, такой подход помогает добиться скорейшего мотивационного эффекта «результат – деньги». Например, для специалистов по обслуживанию частных лиц и менеджеров по продажам используется технологии «direct cash». Предусмотрен прайс-лист, в котором каждому продукту и транзакции присвоена своя цена в рублях в зависимости от её сложности, времени проведения и приоритетности для банка. Общая сумма премиального вознаграждения формируется при помощи коэффициента выполнения стандартного норматива продаж или операционной нагрузки.

Кнут и пряник

Система KPI подразумевает не только премирование, но и депремирование работников. «На достижение и тем более превышение установленных критериев сотрудника мотивируют. При неудовлетворительной работе могут последовать санкции, вплоть до увольнения, так как в некоторых случаях KPI отражает квалификацию человека как профессионала», – комментирует Роман Брезицкий, советник председателя правления Национального республиканского банка.

Подтверждает его слова и эксперт кадрового центра «ЮНИТИ». «Регулярное выполнение плана – это определяющий фактор для начисления премии и бонусов в конце года, которые могут составлять до 20-30% от дохода работника, – говорит Юлия Винча. – При этом учитывается достижение работником или отделом целого ряда показателей. Премии сотрудники могут лишиться даже при выполненном плане продаж, если привлекли для этого меньшее, чем планировалось, число клиентов». Такая практика развита даже в крупных банках. В некоторых кредитных учреждениях продажникам необходимо не только открыть определённое количество депозитных счетов за месяц, но и порой продать лотерейные билеты или мотивировать клиентов перевести свои пенсионные накопления в управляющую компанию при банке.

На вопрос «Чем измерить эффективность банка?» однозначного ответа нет. «Критериев множество. Среди объективных показателей можно выделить рейтинги, данные годового отчёта», – поясняет Роман Брезицкий. Также специалисты анализируют объём портфелей, депозитной базы, количество оформленных продуктов, общую прибыльность и т.д. Эксперт «Инвесткафе» Екатерина Кондрашова считает, что в первую очередь следует оценивать динамику роста чистых активов банка, чистой прибыли и рентабельность капитала. В сумме все эти показатели дают представление об эффективности кредитного учреждения.

Большое число параметров приводит к тому, что один и тот же банк может по разным оценкам занимать разные позиции. Так, согласно статистике на сайте Центробанка, кредитные учреждения, входящие в пятёрку по размеру активов, за 2012 год нарастили свои активы на 50,3%. При этом самые маленькие банки, занимающие по размеру активов с 501 места и далее, увеличили свои активы всего на 1,1%. Однако, несмотря на то, что размер роста активов – важный показатель, эти цифры совсем не значат, что небольшие кредитные учреждения менее результативны. «Большому банку легче занять значительную долю рынка, однако с ростом масштабов деятельности эффективность, как правило, падает. Поэтому зарекомендовавшее себя небольшое кредитное учреждение вполне может стать более эффективным по показателям своей деятельности», – отмечает Екатерина Кондрашова.

Но какими бы показателями не мерили эффективность на рынке, надо понимать, что за всеми достижениями стоят именно сотрудники банков и результаты их труда.