Так ли страшен кризис?

Дела в компании могут идти отлично, но бывает и так, что не идут совсем. Черные и белые полосы. Как в том анекдоте: жизнь, как зебра – черная полоса, белая полоса, черная полоса, белая полоса, ну а потом, сами понимаете что. Так вот, черная полоса для  компании – это кризис. В разных толковых словарях огромное количество определений слова «кризис». Но если выразиться наиболее просто, то кризис (от греч. krisis – решение) – это череда событий, вследствие которых предприятие оказывается в неустойчивом опасном положении, который требует адекватного решения. Важно отметить, что кризис любой системы завершается либо ее фундаментальными изменениями, либо распадом. 

Если смотреть по локальности, то это финансовый кризис, кризис конкурентоспособности, кризис с персоналом и прочее. И последний является наиболее распространенным. Очень многие сталкиваются с кризисом именно в сфере кадров. Как ни крути, но все зависит от людей, которые работают в организации: как они делают свою работу, как справляются с должностными обязанностями.

Здесь может быть несколько проблем.

Первое - не найти квалифицированных кадров. Для некоторых организаций нехватка квалифицированного персонала – основная и затянувшаяся проблема. Запросы могут быть очень высокими, а зарплаты маленькими. Но это субъективный фактор. На маленький оклад (не имея ввиду руководящую должность) можно нанять молодого, но способного сотрудника. Из него намного проще «слепить» то, что в действительности нужно компании. Да, на это уйдет время, но оно оправдает себя. Объективным фактором в кризисной ситуации с персоналом – это недостаточные знания или нежелание работать менеджера по персоналу.

 Второе - кадры уже есть в организации, но от них ожидалось, что они обученные профессионалы, а как оказалось, слабо представляют, что нужно делать. То же самое и в управленческом звене. Человека ставят на пост, ожидают, что он знает свое дело, умеет грамотно профессионально управлять. Но потом выясняется, что это совсем не так.

Мы, например, с моим мужем, примерно в 2001-2002 годах, начали  расширять организацию и открыли сразу несколько салонов, наняв новых сотрудников. Но все эти салоны были каждый сам по себе, не были единой сетью и самое главное – персонал не был обучен: продавцы не умели правильно общаться и продавать. Таким образом, мы столкнулись с кризисом расширения. Затем мы постепенно начали приводить организацию к оптимальной картине, внедряя Административную Технологию Управления, разработанную в 50х годах Л. Роном Хаббардом. Тогда, в 2002 году, при изучении специализированного материала у продавцов возникало много вопросов именно по техническим терминам, на прояснение которых уходила масса времени. И первым моим шагом по решению проблемы было создание глоссария, с дефинициями специализированных слов, который прилагался к обучающему материалу. То есть борьба с кризисом началась с прояснения непонятных слов и систематизированного обучения персонала, которое, кстати, продолжается до сих пор и является нашим успешным действием.

Если говорить о сотрудниках, которые давно работают, то их так же нужно постоянно обучать, повышать их квалификацию, проводить игры, мотивировать и повышать лояльность персонала. Потому что только от слаженной и качественной работы всей команды, а так же  от эффективного управления  этой командой зависит вероятность наступления кризиса в компании.

Скажите кризису – нет!

Относительно кризисов есть огромное количество методик по их прогнозированию и устранению. В своей практике, как я уже говорила ранее, я нашла только одну технологию, которая позволяет предвидеть наступления кризиса и предотвращать его.  «Организация, - писал Хаббард в 1969 году, - в действительности простой предмет, основанный на нескольких базовых схемах, применение которых приводит к успеху». Но, важно отметить, что иногда людей обучают, если можно так сказать, «левым» технологиям. Вот у меня недавно был такой случай. По дороге в Екатеринбург, один мой попутчик рассказал мне об «очень известном» тренере по управлению. Очень его хвалил и долго расписывал. Я поинтересовалась, а что у него за методика? И представляете, что он мне отвечает? Говорит: «Он учит управлять на основе снов»! И рассказал, что в течение ночи, каждые 45 минут человеку снится сон, т.е. за ночь он видит где-то 8-10 снов. А, проснувшись с утра, нужно вспомнить эти сны, правильно их растолковать, затем на основе этого понять: стоит или нет заключать сделку, нанимать или нет человека на работу и т.д. Бред, конечно, а мой попутчик еще и заявляет: «А знаете, как это эффективно!?». Сейчас очень много людей, претендующих на технологию. Они, возможно, ее изобрели, но нигде не проверили, не использовали и предлагают голую теорию. Конечно, люди не могут  применять такую теоретическую технологию, либо применяют, но это не работает, или работает в искаженном виде. А потом удивляются: «А почему мы по уши в кризисе?». Но лучше бы нашли правильную технологию, которая основана на законах, существующих, как в жизни, так в бизнесе, которая работает и имеет успех, проверена временем и людьми.

 В рамках Административной технологии предполагается, что  в любой компании есть 7 основных областей, при отсутствии или недоработке одной из которых возможность возникновения кризиса возрастает.

1)     организация, персонал, коммуникация

2)     маркетинг, продвижение, продажи

3)     финансы

4)     производство, предоставление услуг

5)     контроль качества и квалификации

6)     расширение бизнеса

7)     административные функции

Например, один успешный  консультант по продажам, которого я знаю не понаслышке, за короткий промежуток времени поднял уровень продаж элитной итальянской мебели в одной компании. Но отдел обеспечения с таким объемом не справилось и это вызвало снова упадок уровня продаж. Руководитель обвинял в этом консультанта, но при детальном рассмотрении им была упущена область производства. Организация должна работать как единый слаженный организм, и при изменении в какой-то области нужно смотреть, какие изменения это повлечет в других областях.

Для прогнозирования развития дел в компании, в частности предвидение кризиса, в «Административной Технологии Управления», Л. Рон Хаббард разработал эффективную методику прогнозирования. Она называется «Управление на основе статистик».  

У каждого сотрудника есть  свой продукт, т.е. то, что, в конце концов, производит человек, находясь на своем посту. Для продавца обуви это – проданная обувь, для менеджера по персоналу – новые сотрудники, подходящие организации и т.д. Так вот для того, чтобы понять насколько эффективно или наоборот деятельность каждого сотрудника или отдела и необходимы статистики. Согласитесь, управление организации на основе субъективного отношения, руководствуясь слухами, тем, кто с кем спит, родственными связями или еще чем, очень сильно вредит организации. Ничего хорошего из этого не выйдет. Статистики же – это объективный способ работы, наглядно показывающий, в каком положении дела у каждого сотрудника и компании.

У каждого отделения есть главная статистика отделения (ГСО), по ней судят о состоянии любого отделения организации. Главная ее функция – это понимание общей производительности отдела. При падении статистик у отделов падают и статистики у организации. Потому что, «объем производства – это всего лишь совокупность объемов производства отдельных сотрудников и отделов» (из работ Л. Рона Хаббарда). Кризис в организации возникает из-за развала работы отделов. Если маленькие ошибки замечаются своевременно, исходя из статистик, то наступление кризиса, как говориться, видно издалека.

Так же немаловажным правилом является постановка квот (производственных заданий) и задач, относительно статистик. Если сотрудник делает в день, например, 2 валенка. Завтра он делает 20. Это растущая статистика. Меньше 20 он делать не должен, иначе это будет падающая статистика. С каждой выполненной квотой сотрудник должен делать больше. Если у него придел – 50 валенок в день и больше он просто физически не может, то он находиться в состоянии могущества и должен там находиться. А значит, каждый день он должен делать по 50 валенок. Естественно выполнение квот должно поощряться.

Статистический анализ не выполняет работу за сотрудника, но «он показывает, какой процедуре нужно следовать, чтобы поднять статистику». Конечно без грамотного, обученного руководства все эти статистики и технология катится «коту под хвост». Но правильно и обдуманно все анализируя и предвидя  можно в кротчайшие сроки достигнуть могущества и процветания.

Но если разобраться в самой сущности кризиса, то эта не такая уж и плохая штука. У кризиса есть одно хорошее свойство: он указывает на устаревшие элементы исчерпавшей свой потенциал системы. Это как иммунитет организации. Когда в организации какой-то элемент не работает или устарел, происходит какое-либо изменение в худшую сторону, это ведет к неизбежному упадку, если вовремя не провести доскональную инспекцию и не выявить этот элемент. В одной из теорий кризисов есть хорошее утверждение: «важнейшим конечным результатом выхода из кризиса является качественный скачек, переход к новому этапу в развитии любой системы». ». Помните, как в экономике – рост, а затем рецессия (начало спада), депрессия, стагфляция и снова тенденция роста. Конечно, это происходит не сразу, но кризис сам по себе – это своеобразный «волшебный пинок» организации. Главное не завязнуть в критическом состоянии надолго, иначе вы сами знаете, чем это может кончиться. 

Смолякова Галина Владимировна президент КХ "Империя Бизнеса" www.bforward.ru