Бережливое производство: источники успешного внедрения, о которых не помнят

Бережливое производство, или как зачастую говорят - Лин (от англ. Lean Manufacturing) без сомнения можно считать широко распространенной наукой совершенствования производственных систем современных отечественных предприятий. Этой известности бережливое производство обязано отчасти феноменально популяризованному консалтинговыми компаниями бренду, отчасти историческому феномену, который называется «Японское экономическое чудо», но в большей степени концерну Toyota - лидеру мирового автомобильного рынка, производственная система которой (TPS) стала основой Lean-методики. Повсеместное признание и популярность методики привлекают внимание все большего круга производственных компаний, которые заинтересованы в повышении эффективности своих производственных систем и снижении издержек. Не смотря на это, в общем, дела с внедрением бережливого производства идут не столь хорошо, как хотелось бы многим внедренцам. И тому есть несколько оснований.

Во-первых, сложилось мнение, что процесс внедрения бережливого производства совершенно ничего не стоит и может быть реализована лишь за счет уже имеющихся ресурсов компании. Иногда примерно так это утверждается консалтерами, которые предлагают лучше мотивировать работников и вовлекать их в кайдзен-деятельность. При этом остается за кадром тот факт, что между желаниями руководителей предприятия и потребностями работников может существовать огромный разрыв, и то, что правильно воспринимается средой управленцев, в среде рабочих имеет видимость сверхнормативной нагрузки ни как не связанной с их представлением о собственном благополучии. Результат ясен - помощи со стороны тех, чьими руками бережливое производство должно поддерживаться нет, и благородный порыв сходит на нет закономерным путем.

Во-вторых, не стоит забывать о устоявшейся модели управления нынешними отечественными организациями, которая хотя и называется административной, но существенно отличается от общепринятой модели Анри Файоля. Тот вид, который эта модель приняла в нынешних организациях очень точно названа «репрессивным менеджментом». Ее отличительная черта - жесткая вертикаль управления и строгое разграничение ролей между отдельными подразделениями. В этих условиях многие отделы иногда выглядят как феодальные княжества, построившие непроницаемые информационные перегородки для отстаивания своих локальных интересов. Бережливое производство - есть, главным образом, процесс, то есть движение в горизонтальной плоскости - в плоскости потока создания стоимости. Такой поток образован не только перемещением материальных запасов, но и потоками информационными, не менее важными для четкой организации управления. Если же непрерывное движение информации останавливается, а собственно информация применяется в качестве средства получить очки в глазах руководства, то вполне очевидно, что выполнение в принципе несложных шагов по согласованию целей может продолжаться днями, месяцами, а то и годами. А ведь равномерное протекание потока - есть главная цель бережливого производства.

, в-третьих, бережливое производство это, главным образом, совершенно иная культура производственных отношений, кристаллизованная на основе тотальной заинтересованности в решении производственных проблем. Главная цель при этом - поиск корневых источников проблем и их коллективное устранение. Но, так уж с давних времен повелось, что главное в репрессивном управлении - найти виноватого. А кто пожелает стать виноватым? Вот и скрываются реальные причины проблем под дымовой завесой всеобщей непричастности. Управление методом «тушения пожаров» - ставшее крылатым выражение, образно описывающее особенности способа решения проблем в самых различных производственных компаниях. Никого не интересуют настоящие причины, в то время как распределение ответственности, поиск невинных и наказание непричастных это вполне общепринятая полтика, дающая возможность показать себя как результативного работника.