Первый импульс или брошенный вызов

90-ые годы прошлого века были для России, помимо своей деловой и прочей лихости, безусловной экспериментальной площадкой – для всего. И консалтинг не был исключением. Страна училась зарабатывать деньги – методом натур-экспериментов в подавляющем большинстве случаев; многие из этих экспериментов обходились очень дорого – выигрыш оказывался значимо меньше вложений. Но это не останавливало бурно растущее сообщество предпринимателей в эпоху эйфории, куража.

При этом люди, писавшие новую историю деловой капиталистической России, отнюдь не были дураками, как иногда их изображали в анекдотах той поры про «малиновые пиджаки». Как раз наоборот – образовательный ценз «начинающих» предпринимателей был не в пример более высоким по отношению к так называемым развитым капстранам, т.к. общество получило колоссальную волну высокообразованных и эрудированных людей с высшим образованием, оставшихся не у дел после стремительного и турбулентного полураспада экономики и социума.

Вот скажѝте, будет ли какой-нибудь «турецкий кандидат наук» (хотя там и звания такого нет – после магистерской идет докторская или PhD) возить на своём горбу тряпки в далекую Россию ради прокорма своей семьи или наоборот – из России в родную Турцию!? То-то что вряд ли! А российские кандидаты и даже доктора, не считая несметной толпы инженеров всех мастей и преподавателей, очень даже возили. И возили, и грузили, и продавали сами. Такая вот эпоха «первоначального накопления капитала». Впрочем, далеко не все пошли в челночно-торговую стезю – страна с разрушенными или разрушающимися старыми цепочками поставок и производства, деловыми связями остро нуждалась в обновлении во всех нишах. И народ активно повалил во все эти старые ниши, плюс создавая новые…

Это несколько лирическое вступление про образованность наших предпринимателей отнюдь не для забавы публики. Именно она – образованность – подталкивала новорожденный класс предпринимателей-капиталистов к состоянию задумчивости или, как говорят психологи, – ориентировочно-поисковой активности: «А есть ли что-то или кто-то, за счет чего или кого можно понизить стоимость бизнесовых экспериментов или поднять выигрыш? А лучше – и то и другое вместе взятое!»

И тут – па-па-пабам – на сцену выходят консультанты! Свет медленно гаснет, юпитеры фокусируются на новых Героях… Это было золотое время! Никто ни в чём не был уверен – я про консультантский клан – но общий энтузиазм захватывал, вовлекал в водоворот поиска смелых идей и решений, стоящих на стыке строгой научной методологии и авантюрных бизнес-запросов стремительно матереющего российского капитализма. Все учились друг на друге и друг у друга.

Тогдашний консультантский опыт не конвертировался в репутацию так жестко и стремительно, как это заведено в стабильных экономиках – эксперимент же везде: не получилось так, давай попробуем вот этак. А консультантами становились, как минимум не менее образованные, чем новые бизнесмены, люди. А чаще, много чаще – значительно более образованные. И книжки читали не в переводах, а в оригиналах, и аргументацию тренировали в жестких дискуссиях, и почти бесплатные ресурсы – руки и мозги студентов и аспирантов – были в наличие. Это сегодня все это сообщество консультантов «разлилось и обмелело», а тогда было ядрёным. Но это – уже точно отступлениеJ…

Практического опыта было маловато – это факт. И методологической оснащенности. Но его с лихвой компенсировала гремучая смесь из эрудиции и кругозора, творческой жилки, здравого смысла и тренированного интеллекта с четкой логикой. И обязательной щепоткой авантюризма. А что ещё помогало бы идти в задачи, по которым надо брать на себя ответственность в отсутствии опыта и системных бизнесовых и консалтинговых знаний!? В общем – «велосипед» изобретался заново. Не спасали ситуацию существовавшие ещё с советских времен разные сообщества, кружки и школы, например – Таллинская школа консультантов с хорошими связями с финскими коллегами или АКУОР (Ассоциация консультантов по оргразвитию) – этого всего было крайне мало, и растворилось без остатка и осадка в «кипящей кастрюле российского бизнеса».

«Хочу рост продаж на 10% в месяц !» (лето 1996 года)

А вот, к примеру, и задачка из того времени. Обратился ко мне бизнесмен, управляющий совладелец – настроить в его компании систему и службу продаж, которая давала бы 10-процентный прирост объёмов продаж в месяц! Такая вот «бизнес-хочуха», без избыточного пафоса и болтовни. Конкретно, понятно, считабельно. В общем, вполне отсмартованная задача. И это 1996 год! Как раз заканчивалось лето и плавно переходило в осень. А ведь интересно, правда, сейчас бы взялись за такую? – это я к коллегам по цеху. Я бы сто раз подумал – и это в условиях всевозможных доступных мне сегодня инструментов, технологий, опыта и т.д. – уж дюже запрашиваемый результат смущает. А тогда чего думать – берись и делай…

Рынок понятный – мужская верхняя одежда, шьётся в России, конкурирует с Большевичкой и завозными изделиями из упоминавшейся Турции и начинающегося Китая. Материал, лекала, фасоны, «комплектующие» – всё из Европы. Бизнес – семейный (муж с женой владели и управляли в пополаме) – был организован вполне разумно: мужская ипостась держала в руках производство и продажи, а дамская (слово «женская» не подходит – бизнес-то из разряда «красивых» или как сейчас могли бы сказать «бьюти прет-а-порте») – за дизайн, фасон. И посему «дамская часть» почти не вылезала из разных европейских показов мод; «мужская часть» же держала «фронты и продакшены» в России, с головным офисом в Москве.

Сочетание жёсткого функционального разделения в бизнес-семье я встречал ещё не раз и убедился, что это позволяет совмещать и семейный формат, и деловой без высокого риска распада для обоих …

Вернемся к кейсу. Ситуация вполне себе конкретная. А у Заказчика-клиента – это «мужская ипостась» - и решение уже заготовлено. Надо только воплотить. В чём же состояло заготовленное решение (точнее целый комплекс мер):

1) подобрать на позицию «продавец» ещё народа – хорошего, мотивированного, квалифицированного, желательно с опытом из этого же сегмента;

2) жестче прописать функционал и иерархию всей службы продаж – то, что есть, местами размыто и невнятно, «ответственность течёт» (меня это словосочетание подкупило своей многозначностью);

3) «проработать» шефа службы продаж – что-то он какой-то не то, чтобы слабый, но «не очень сильный лидер» (это меня погрузило в задумчивость над определением «силы лидера». Помните цитату-вопрос – «В чём сила, брат !?»)

Вроде всё понятно и лаконично, без «воды» и бьётся на такие подзадачи:

• Делаем рекрутинг на позицию «продавец» (в то время я уже «набил руку» использовать тест Кеттелла сразу в две стороны – и профиль должности строить на его основе, и тут же оценивать кандидатов и текущих сотрудников; и весьма неплохо получалось – качество подбора и ротации становилось заметно лучше, процент «брака» существенно снижался; и это без вошедших сейчас почти повсеместно в обиход различных инструментов создания эталонных профилей компетенций должности с последующей оценкой…)
• Пишем оргструктуру + функционал службы продаж (о, это за милую душу – инженерное образование «за спиной» такие задачки прямо-таки любило); всё связываем, «белые пятна или слепые зоны» в функционале заполняем, дублирование устраняем, противоречия расшиваем. Толстый мануал пишем! Ура, товарищи!
• Персональная проработка! Вот оно – тайная власть консультанта над начальниками всех мастей, вершение судеб вершителей, так сказать. Тестов разных понадавать (одним Кеттеллом не отделается – и Люшера ему, и Розенцвейга ему, и Сонди, и даже тест акцентуаций по Леонгарду… Мало будет – MMPI! Всё! Дальше – только рентген и вскрытие.) И после – неспешная дружеская беседа с глазу на глаз, с распечаткой результатов у меня в папке и ёрзающим респондентом на стуле, даже если стул – кресло).

И всё хорошо, и всё понятно – и мне, и Клиенту. Диалог переходит в контрактинг с непременным торгом. Но ситуация не кажется мне совсем простой. И дело даже не в том, что можно было бы все эти подзадачи решить по раздельности и разными силами даже внутри компании. Без приглашения меня. Вопрос дурацкий изнутри меня не отпускает и диалог внутри меня запускает: «Хорошо, предположим мы все эти подзадачи успешно решим, а продажи – бац ! – и не вырастут на 10%!? Есть такая вероятность? – Есть. Большая? – А не понятно… А что ещё влияет на продажи? – Видимо много всего. А мы это «много всего» знаем-понимаем-учитываем? – Пока нет. Мы ж конкретику решаем! И что дальше !? Мдаа…»

Вооот оно – щемящее чувство движения вперёд в неведомое с грузом ответственности. С одной стороны – всё ясно и понятно. С другой – вообще ничего кроме стоящих задач и цифры «+10% в месяц» неясно.

Конечно, в вышедшей в 1992 году на русском языке 2-томной если не «Библии» то точно энциклопедии консалтинга – «Управленческий консалтинг» под редакцией Милана Кубра – ясно и чётко сказано, точнее, показано на схеме (рис.1.1. Фазы процесса консультирования): «после контрактинга – диагностика»[1]

И вот она – дилемма консультанта, в наичистейшем виде:

1) Идти по запросу клиента в зоне его комфорта и компетентности с понятными ориентирами процесса и предполагаемого результата, заключить контракт и отработать свой гонорар за «исполнение задач»?!

ИЛИ

2) Выйти вместе с клиентом из всех этих зон, процессов и ориентиров, поставив под сомнение сделанное клиентом предположение о методах решения главной задачи, т.е. достижения «хочухи» – по 10% прироста продаж. И искать что-то новое.

А ведь страшно! А вдруг не купит такой «кунштюк»? И на что менять-то?!

Это сейчас везде и всюду учат, и всем понятно – изучайте клиента, разбирайтесь в его особенностях, выводите его на «свет незнания», и – кредо МакКинзи – фокусируйтесь на самых важных вещах, на самой главной цели![2] А в то время сие знание было уделом избранных, узкой касты «приобщенных к секретам профессии консультанта».

Можно было бы отступиться спокойно, от греха подальше. Идти и накапливать опыт. Но на ком!? Учебников по продажам не было (да и не уверен я, что они помогли бы – слишком нестандартным оказалось «нужное» решение). Но решить большую задачу хочется! Гонорар взять хочется! Опыт в личную копилку положить хочется! Всего хочется – и ситуацию понять, связать с Главной задачей и определить что и куда разруливать.

В голове сомнения и вопросы сплелись в один клубок с амбициями (не в исконном значении этого латинского слова[3], а мягком, в «русском») разным мастей. И амбиции взяли верх. И родилась такая сногсшибательная (как мне тогда казалось) фраза в сторону клиента: «А как вы определили, что подбор новых продавцов + прописывание функционала + проработка шефа службы продаж приведет к желаемому приросту продаж в месяц на 10%?» Уф. Выдохнул.

И клиент «впал в паузу», впрочем весьма достойно, без суетливых движений. А вышел из неё с хорошим ходом – «А что вы предлагаете? Конкретно.»

Я уже готов был: «Давайте изучим ситуацию с разных сторон и факторов!»

Клиент: «Но ведь эта работа будет стоить денег?»

Я: «Да.» (внутри всё напряжено)

Клиент: «А если ничего нового не появится в результате вашей диагностики – готовы за эту часть не получить гонорара?»

Я: «Да!» (спокойно, без паники – в этом случае обменяем «как бы несостоявшийся гонорар» на дальнейшую работу и лояльность Клиента).

Клиент: «Хорошо… Что нужно делать, кто нужен, какие сроки?…»

Я: «Я подготовлю программу исследования со сметой; мы её обсудим и согласуем.»

Клиент: «Хорошо. Когда ждать программы?»

Я: «Через 2-3 дня, по моей загрузке. Но не позже 4-х дней.»

Клиент: «Хорошо. И смету сразу давайте...»

Для него, клиента, такой подход – ежедневная рутина переговорного процесса. Обменивать «цену» на «ценность». Он это понимает, умеет. Он тут – рыба в воде. Хорошо, будем плавать вместе с ним в его водах..!

В одной исторической точке одномоментно соединилось разное – новые задачи, молодой консультантский задор, тревоги неизвестности, желание заработка, профессиональное экспериментаторство и ещё много чего. Жгучая смесь!… И вот он – Его Величество Случай, который, как говаривал один из персонажей Оноре де Бальзака, «не купишь».

И передо мной встала следующая дилемма – принципы работы я озвучил, клиент его принял на веру. А делать теперь что?! Чем и как измерять эти самые «скрытые важные факторы, влияющие на цепочку создания ценностей»?!..

Ищущий разум – сильная штука. Нет настырнее и гибчее его. А когда добавляется желание искать – своё, личное, не навязанное – вообще бомба или жидкий гелий. И вспомнил я свои похождения и самообразования годом ранее – 1995, как раз, как закончил аспирантуру РАГСа[4] и защитил кандидатскую по философии.

И мой ищущий разум выудил из пока ещё нетёмных глубин один «приём», почти метод, который мне показался как нельзя кстати. Метод описывался в диссертации по психологии (или даже акмеологии) Германа Игоревича Марасанова[5]. Само исполнение метода я не видел, но живо себе представил – как это могло бы быть. Действительно – собираешь группу из числа авторитетных и приобщенных к теме сотрудников (в данном случае – продажи), дополняешь боссами и вперед!

Вот такой шаг и был сделан. Вначале в моей голове – надо же было описать процесс в коммерческом предложении, наметить результат, осметить… Работая над этой книгой, я потратил достаточно времени ковыряясь в электронных архивах, и – о, чудо! – нашёл отчет по этому своему первому случаю. Не буду его приводить целиком здесь в тексте – вы его найдете в Приложениях, если будет любопытно.

Но! Если вы хотите пройти микро-тест, то не спешите смотреть в это приложение. А попробуйте ответить на следующий вопрос:

Как вы считаете – каковы первые 2 самые главные проблемы отдела продаж, которые мешают приращению объемов продаж на 10% в месяц?

(представьте 1996 год, рынок верхней мужской одежды, Москва)

Запишите прямо тут свой ответ:

Сегодня тот ответ клиента, который получился в результате предложенного подхода, кажется невозможным, невероятным, надуманным. Я бесчисленное количество раз задавал этот вопрос в разных аудиториях – на тренингах, на стратегических сессиях, в учебных залах студентам, на встречах с коллегами-консультантами. Где хохмы ради, где в качестве иллюстрации трансформации бизнеса и его проблем, где в качестве чистого научно-практического эксперимента, где – для ломки стереотипов сознания… Ни разу никто не угадал ту проблему, которая стала первопричиной, фокусом приложения последующих усилий самим клиентом… Это ещё раз подтверждает вывод – нет однообразия на путях к успеху; успех – штука не тиражируемая под копирку.

Мы мыслим стереотипами. Не потому что глупые или необразованные. А потому что так «короче думать», «как бы» быстрее. Действительно, под фонарем искать намного проще и поэтому – вроде как быстрее. А под ним «лежит пропажа» или нет – не всегда до этого доходит. Затренированный и обвешанный опытом разум – как цирковая лошадь, т.е. с «набитой опытом рукой» не бросается в поиск по неизвестным маршрутам. Зачем!? Давайте искать там, где мы умеем искать!

Эта исходная установка на поиск там, где удобно и светло, стала краеугольным камнем развития моей внутренней уверенности – искать надо там, где темно, где ещё не искали, где тревожно искать. Ответ может находиться в одном шаге, на расстоянии протянутой руки – но в «темноте», не освещённый светом опыта.

Не раз убеждался: старательные поиски там, где удобно искать, а не там, где в принципе можно и стоило бы, чреваты – потерями времени, денег, ресурсов, сил, увлечённости. Сколько разочарований испытали – и продолжают испытывать – наши коллеги рядом, с неувядаемой настойчивостью обшаривая пронизанные светом опыта углы и площади реальности, уже многократно обшаренные. В твёрдой уверенности – именно тут и должно быть! Прошлый раз тут же было… Или – у других именно тут и было.

Где это – «было»!? В стереотипных растиражированных или, наоборот, только что открытых и мегаинновационных решениях, об эффективности которых кричат с больших сцен мотивационные спикеры, пишут в бестселлерах гуры, постят блоггеры… А иногда даже что-то в этом духе вылетает из утюгов вместе с паром… Нет, я не хаю спикеров, гуров и блоггеров – у них своё амплуа, своя профессия. Более того, многие из них говорят правильные вещи. Но вот именно от этого и становится кисло…

Давайте внедрять решение «Х», давайте делать процедуру «Y», давайте вот это, давайте вот то! Но – почему ЭТО или ТО?!

Именно на этот вопрос я нахально отважился в начале кейса в диалоге с Клиентом – «Почему вы считаете, что предлагаемые вами решения, те самые нужные, и помогут вам в данной ситуации!?» Ответы типа «всем помогало, раньше помогало, соседу помогало, вообще решение классное» – они же все не аргументы, не доказательства, а всего лишь мнение человека облеченного властью в компании. И – очень часто – видящего реальность в весьма искаженном свете. Не потому что глупый, недалекий или наделенный прочими «дефектами»; чаще всего как раз наоборот – умный, талантливый, с историей личных побед и свершений. И этот накопленный могучий опыт играет ту самую «злую шутку» в совершенно натуральном виде.

Вспомните или посмотрите по сторонам – как часто руководители становятся заложниками своей субъективной убежденности, но «идти наперекор Шефу» никому не охота. Выигрышных бонусных баллов такое поведение подчиненным почти никогда и негде не добавляет, хотя есть и исключения. И что делать шефу наедине и с проблемой, и своим решением, которое частенько Шефу и самому не нравится, но других-то решений нет, ибо «безмолвствует народ»…

Результаты предложенной мной процедуры, в которой Шеф-клиент принимал участие как «простой рядовой сотрудник», мнение которого – всего лишь одно из группы (мне память намекает что их было человек 10-12 вместе с шефом) – удивили и меня, и его. Не ожидал он увидеть «препятствия» там, где их выявила группа. Никак не ожидал. Но нужно отдать ему должное – увидел, поверил и принял «в работу». Кстати, «отдать должное» нужно не только ему лично, но и всем руководителям, которые имеют внутреннюю силу отказаться от личного персонального решения, если находят в нём слабость. Т.е. могут себе признаться, что они не «Марадоны[6]». Как правило, это бывает там, где здоровый практицизм и желание реального результата преобладает над возможной ущемленной гордыней своего величия. И точно бывает там, где этой ущемлённости нет или совсем капельку, для разнообразия.

В общем, подводя итог этой почти мемуарной части, хочется отметить – стечение непредсказуемых обстоятельств на благодатной почве дает неожиданные результаты. У меня всё сложилось в моменте. Из этого кейса, который потом трансформировался еще в ряд запросов и солидный период сотрудничества, я вынес твердую уверенность в 3-х вещах:

1. Не верить до конца Клиенту в правоту его решений, как бы истово он их не защищал. Справедливости ради стоит отметить, что попадались случаи, когда клиент видел и предлагал решение, которое вырисовывалось и по итогам независимого исследования его ситуации. Но их единицы на моей 25 –летней практике. И не веря – надо идти и искать «истину» вместе с клиентом.
2. Идя на риск исследования клиентской ситуации надо быть готовым, что выводы не понравятся клиенту, и он попросту не будет готов их реализовывать. И вопрос даже не в «умении консультанта продавать свои идеи и решения». Не всё продаётся и не всем – нужно быть готовым отступить при неблагоприятном стечении обстоятельств.
3. Иногда решение из исследования выходит таким, что консультант для его конкретного воплощения не нужен вовсе – как в этом кейсе. Мне совсем не нужно было делать то, что начал делать Клиент по итогам исследования. Да я бы и не сделал этого – ни компетенций, ни ресурсов у меня не было (кстати, и сейчас для ЭТОГО их у меня нет) – для этого были приглашены «другие службы».

И, наконец, то, что осталось «как бы» в стороне, но стало при этом самостоятельной ценностью. Я увидел в этом кейсе реальный метод, который можно и нужно развивать – через пробы, моделирование, экспериментирование. И превращать это экспериментаторство в рабочий консалтинговый инструмент, позволяющий искать «не под фонарем и не в одиночестве – а группой и в максимально возможных местах». И последующие многочисленные проекты, кейсы, ситуации меня в этом неоднократно убеждали.

Мой «внутренний выпускник бауманки» по специальности «рокет сайенс»[7] гордо выпрямил спину и почти задрал голову в предвкушении своей востребованности...

---

Примечания и ссылки

[1] Управленческое консультирование: в 2-х т./ под ред. М.Кубра, пер. с англ. М.: СП «Интерэксперт», 1992. Т.1. С.30. В более поздних редакциях эта схема естественно присутствует.

[2] Главная цель – эту формулировку, конечно, не придумал Марвин Бауэр (Marvin Bower), как «создатель», идеолог и вдохновитель компании МакКинзи (McKinsey), которая стала локомотивом целой индустрии консалтинга; но он возвел эту формулировку в кредо своей компании. Более прозаично и технично её формулируют выходцы из McKinsey – Итон Расиел (Ethan Rasiel) и Пол Фрига (Paul Friga) своей книге «Инструменты McKinsey. Лучшая в мире практика решения бизнес-проблем…2009», стр.9: “… команда McKinsey занимается выявлением «ключевых факторов» в «цепочке создания ценностей.»”

[3] Амбиция (лат. ambitio – обостренное самолюбие) – деформация сознания, выраженная в стремлении доказать свое превосходство над другими людьми посредством достижения определенных целей. Для русского значения термина характерны такие определения как – целеустремленность, направленная на результат активность, готовность идти на риск ради результата…

[4] РАГС – Российская академия госслужбы при Президенте РФ; позднее после слияния с Академией народного хозяйства при Правительстве РФ стала носить и носит по сей день объединенное название – Российская академия народного хозяйства и госслужбы при Президенте РФ (сокращенно – РАНХиГС)

[5] Г.И.Марасанов. Психолого-акмеологическое консультирование как средство повышения психологической культуры кадров управления. 1995, Код специальности ВАК: 19.00.13

[6] Диего Армандо Марадона (исп. Diego Armando Maradona) – атакующий защитник, нападающий сборной Аргентины по футболу, в составе которой провел 91 матч, забил 34 гола. Лучший футболист XX века по голосованию на официальном сайте ФИФА, где он набрал 53,6 % голосов. Занимает 2-е место среди лучших игроков XX века по версии журналов World Soccer, France Football, Guerin Sportivo; занимает 2-е место среди лучших игроков за всю историю футбола по версии журнала Placar. Является лучшим футболистом в истории чемпионатов мира по версии газеты The Times. Входит в ФИФА 100. Первый обладатель почётного «Золотого мяча». Член символической сборной лучших игроков на всех чемпионатах мира по версии ФИФА. Автор гола в ворота сборной Англии, получившего название «Гол столетия», и признанного лучшим голом в истории чемпионатов мира; в той же игре забил мяч рукой, этот случай известен как «Рука Бога». Нарицательное имя «Марадона» стало расхожим для определения людей, добившихся выдающих, исключительных результатов в своем деле.

[7] Rocket science (Ракетная наука) – обобщенное нарицательное обозначение научных дисциплин, теорий и концепций, которые причисляются к достаточно сложным разделам научной теории и инженерии, наряду с квантовой физикой, астрофизикой, неравновесной термодинамикой и им подобным. Это связано с тем, что в структуре своих обобщений имеют значительное количество выкладок, не имеющих конечных аналитических решений, и требующих верификации (проверки) в натуральных экспериментах или итерационных расчетов на основе специальных компьютерных алгоритмов (компьютерное моделирование). Если брать строгое определение «Ракетной науки», то в нее включены многочисленные разделы прикладной физики и инженерии, к основным из которых можно отнести аэро- (гидро)динамику и баллистику.