КАТАЛОГ СТАТЕЙ.
Авто и Мото (2082)
Бизнес (6345)
Дом, семья, дети (4269)
Досуг и Юмор (674)
Еда (832)
Здоровье (3964)
Искусство (1676)
Компьютеры и Интернет (4285)
Мода, стиль (1655)
Наука (1634)
Образование (1346)
Общество (3045)
Окружающий мир (794)
Промышленноcть, оборудование (1974)
Связь (479)
Секс, любовь, отношения (960)
Спорт (935)
Справочная информация (270)
Страны, путешествия (1843)
Строительство и ремонт (7579)
Транспорт и логистика (467)
Не пастух, а начальник стада!
Категория: Работа и карьера
| Автор: DjekLondon
| Опубликовано: 15.06.2010
Фиктивное повышение
Дополнять карьерную лестницу все новыми и новыми ступенями можно до бесконечности. К примеру, молодых и неопытных новичков «повысить» до звания помощников менеджеров, в ранг последних возвести их предшественников, а тех, в свою очередь, наградить приставкой «старший», при этом не забыв конкретизировать сферу курирования (например, «старший менеджер по работе с корпоративным сектором»). В итоге подчиненные получают видимость продвижения по карьерной лестнице, а начальство демонстрирует свою заботу об их профессиональном росте.
«Очень часто такое формальное повышение в должности оказывается эффективным инструментом в процессе подбора новых сотрудников. Из собственного опыта могу рассказать, что нашей компании удалось заполучить ценных специалистов, практически не поднимая им зарплату, просто за счет того, что у нас они заняли более престижную по названию должность», — поделился Павел Литвин, генеральный директор СК «Наста».
По данным Оксаны Патюли, HR-консультанта рекрутингового агентства Best Service (штат — 9 чел.), около 40% сотрудников очень чувствительны к тому, как именно называется их должность, хотя публично могут этого факта и не признавать.
Удачное использование этой, по сути, манипулятивной технологии, наиболее успешно для тех должностей, где карьерный рост по логике невозможен. Данный метод широко применяется в компаниях, занимающихся сетевым маркетингом (стоит только вспомнить о «золотых» и «бриллиантовых» директорах), а в других — появляется должность старшего пицейолы или ведущего системного администратора.
«Для тех сотрудников, чей доход напрямую связан с результатами их деятельности, например для продавцов, никакой дополнительной искусственной мотивации не нужно. Гораздо эффективнее стимулировать такой персонал разработкой четкой бонусной системы. Больше продал — больше заработал. А вот для остальных категорий персонала — бэк- и мидл-офиса — элементы статусности, к которым относится и занимаемая должность, играют существенную роль», — считает Павел Литвин.
Впрочем, фиктивное повышение в должности, превосходно зарекомендовавшее себя на этапе привлечения сотрудников к работе в компании, может иметь значительно меньше положительных сторон, если используется в других ситуациях.
Среди голых королей
По мнению Ольги Беши, консультанта по управлению человеческими ресурсами компании Total HR Consulting (кадровый консалтинг, штат — ок. 50 чел.), «если мотивирующим фактором является только статусная должность, то в таком случае эффект такой мотивации будет краткосрочным. Если руководство компании не планирует вводить дополнительные обязанности и новые задачи, которые подкрепляются, соответственно, окладом, то после изменения названия должности сотрудника последствием будет его демотивация».
Кроме того, ввод дополнительных иерархических ступенек чреват ростом напряженности в коллективе. Новоиспеченные «старшие» и «ведущие», жаждущие покомандовать своими коллегами, легко могут преступать черту своих полномочий.
«Изначально у нас все бригады монтажников подчинялись одному человеку — начальнику технического отдела. Когда мы в каждой бригаде распределили роли и назначили главных, для того, чтобы поощрить тех, кто давно и хорошо работал, — эффект был удивительный. Они начали соперничать между собой за более прибыльные и менее сложные объекты, постоянно выясняли отношения. В результате пришлось вернуться к прежней схеме», — рассказал Сергей Капустян, менеджер одного из киевских интернет-провайдеров.
Чтобы не столкнуться с такой проблемой, важно четко описать условия, при которых осуществляется «повышение», и обозначить сферу обязанностей и полномочий каждого сотрудника. Что касается критериев для «повышения», то это может быть оценка количественных (размер прибыли), качественных (результаты аттестации, отзывы клиентов) показателей работы сотрудника, формальных данных (стаж работы в компании) и пр.
Помимо установления прозрачных правил, использование тех или иных критериев для выдвижения позволяет сотрудникам правильно сориентироваться в том, что в первую очередь ценит компания, мотивируя сотрудников к достижениям и повышению личной эффективности.
Большой секрет для маленькой компании
«Необходимость вводить дополнительные промежуточные должности в первую очередь возникает у небольших локальных компаний, в которых ограничены возможности карьерного роста», — считает Ольга Беша. Аналогичной точки зрения придерживается и Павел Литвин. «Чем больше компания, тем сложнее применять в ней такой метод мотивации. Особенно сложно вводить изменения в структуру компаний, входящих в международную группу, когда такие изменения необходимо согласовывать со штаб-квартирой или есть требование о необходимости иметь идентичную организационную структуру во всех бизнес-юнитах. С другой стороны, чем компания меньше, мобильнее, чем теснее топ-менеджмент вовлечен в процесс управления и принятия оперативных решений, тем проще и эффективнее может быть такой метод», — отметил собеседник «ВД».
Однако, несмотря на это, далеко не все руководители небольших компаний воспринимают такой фиктивный карьерный рост как действенный способ повышения лояльности или мотивации сотрудников. «Демократичность и гибкость небольших компаний тоже привлекает людей определенного типа. Тех, которым нравится их универсальность, почти семейные отношения в коллективе, возможность похлопать начальника по плечу, потребность чувствовать себя незаменимым», — считает Оксана Патюля.
Что касается крупных компаний, то, по словам Павла Литвина, введение новых должностей в организационную структуру связано с определенными сложностями, ведь необходимо вносить изменения в документооборот, перераспределять зоны ответственности между специалистами. Однако в том случае, если такое усложнение продумано и позволяет наилучшим образом мотивировать персонал, такие усилия вполне оправданны.
Статья взята с сайта www.amlu.ru
