Ошибки маркетологов и немаркетологов: Продавцы ленятся продавать

 В среднем, в серьёзной компании менеджера по продажам выбирают из 30-50 анкет соискателей на вакансию и 5-7 кандидатов по результатам собеседования, потратив на подбор кандидата около 20 рабочих часов HR-специалиста.

И только работой каждого 5, а то и 7 специалиста по продажам довольно руководство компании. И вот как так может получаться?
HR плохой?
Соискатели «маскируются» под трудоголиков?
Или дисциплина в коллективе недостаточно суровая?
Нет. Нет. И ещё раз нет!

Обычно корни низкой эффективности продавцов глубже, чем может показаться на первый взгляд.
Рассмотрим организацию деятельности менеджера по продажам на разных этапах, и выявим наиболее типовые ошибки, приводящие к совсем нежелательным последствиям.

Первая ошибка совершается при подборе менеджеров по продажам.
И заключается в том, что при выдвижении требований к кандидату работодатель старается избежать будущих проблем с нарушениями трудовой дисциплины и сохранением коммерческой тайны, поэтому основной акцент делает на исполнительности, добросовестности и порядочности.
Качества, конечно, очень важные. Однако «послушный», как овечка, менеджер не  будет охотиться за прибылью. Охотятся волки. Но, как сказал один из моих несостоявшихся клиентов, пытавшийся создать эффективный отдел продаж, - «волки в цирке не танцуют».  Вот и встаёт перед руководителем выбор: либо набрать «стадо» тихих и мирных «овечек», которые будут спокойно щипать лужайку компании до окончания «зелёных запасов» (или терпения руководителя), либо набрать «стаю» матёрых «волков»,  которые всегда добудут пропитание, но признают вожаком только сильного и опытного лидера.  Из-за тривиального страха не справиться с управлением этой самой «стаей» отдел продаж часто формируют не из «волков», а потом искренне недоумевают: «Почему не работает процентная система мотивации? Как могут продавцы не хотеть урвать кусок побольше?». И делают вывод – разленились менеджеры. А они совсем и не ленятся – исправно щиплют себе помаленьку оклад в компании и радуются жизни.
Поэтому внимательно выбирайте «продажников». Если видите, как у человека глаза при словах «клиент обратился» загорелись, то берите его под белы рученьки и сажайте в менеджерское кресло, а пропитание себе сам добудет, ещё и Вас прокормит. Только не мешайте ему работать!

Вторая ошибка совершается при организации труда специалистов по продажам. Если руководитель искренне считает, что компьютера, телефона и наличия товара на складе достаточно для успешной работы менеджера, то его ждёт разочарование.
Успех «продажника» состоит из четырёх равнозначных частей: знаний о продукте, коммуникативных навыков, образа (харизмы) и репутации.
И, если последние две части – сугубо личное дело менеджера, то над первыми двумя придётся потрудиться и компании. При отсутствии знаний о продукте специалист будет только «милым собеседником» клиенту, а при отсутствии навыков продаж – «справочным бюро».
Поэтому продуманная система адаптации, обучения и аттестации персонала – не блажь, а необходимость для успешной работы компании.

Ошибка третья относится также к организации труда специалистов по продажам. Это отсутствие эффективного учёта и контроля. Разумеется, каждая компания считает свои затраты и прибыль, но речь идёт об индивидуальной эффективности менеджера по продажам. Должен ли менеджер с 9 до 18 находиться на офисном стуле перед  компьютером – каждая компания решает для себя сама, а вот соотношение принятых звонков и заключённых договоров у каждого менеджера покажет уровень профессионализма специалиста по продажам в компании любого профиля. Если табличкой по месяцам – то и динамика будет видна, которую и материально простимулировать стоит. Если же этого нет, то и личной ответственности за свой уровень квалификации у менеджера нет, а все попытки руководства внедрить какие-то новые методы в продажи безоговорочно воспринимаются «в штыки».

Ошибка четвёртая: отсутствие контроля за работой менеджера с клиентами. Дело не в том, какой телефон (личный или корпоративный) указан у менеджера на визитке.  Вопрос в том, как менеджер работает с клиентами. Если руководитель может видеть когда, как и о чём говорил специалист по продажам с каждым клиентом, то он сможет (и должен!) на этот процесс влиять.
Если все письма всем клиентам создаются по единой форме на бланке и уходят за подписью (пусть и электронной) руководителя компании, шансов на то, что клиенты могут исчезнуть после ухода менеджера, остаётся значительно меньше. Поэтому да здравствует CRM со своей «врождённой» клиентоориентированностью!

Ошибка пятая состоит в неверно подобранной мотивации. Каждый руководитель хочет, чтобы продажи (и прибыль, разумеется!) неуклонно росли. Но, увы, многие из них считают, что процента от продаж и корпоратива на Новый год  вполне достаточно для того, чтобы менеджеры были заинтересованы в росте продаж так же, как и собственник компании.  Понятно, что в реальности это не так.
Если руководитель заинтересован в росте продаж, то и стимулировать материально нужно рост, а не просто платить за сам факт продажи. Прогрессивные проценты вполне неплохо с этим справляются уже много лет. Причём, как в общем, так и по приоритетным направлениям.  
Повышающие коэффициенты  могут прекрасно простимулировать желание повышать квалификацию, соблюдать трудовую дисциплину, улучшать репутацию компании и решать множество других задач, стоящих перед руководителем.
 Конечно, на создание и внедрение такой гибкой системы мотивации нужно потратить время. Но зато можно рассчитывать на реальный эффект.

А, если учесть и применить на практике рекомендации из всего материала, то эффект будет долговременным, в отличие от постоянного найма на работу новых специалистов по продажам.